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Veränderungen:

Von Gary Hamel
7. April 2016
Corbis

Vor kurzem rief mich der Geschäftsführer eines Gesundheitsunternehmens an, das mehrere Krankenhäuser und Arztpraxen umfasst. Lakeland Health beschäftigt rund 4000 Mitarbeiter und hat einen Jahresumsatz von fast 500 Millionen Dollar. Seine medizinischen Einrichtungen befinden sich im Südwesten von Michigan. Dort beträgt das mittlere Einkommen nur 70 Prozent des nationalen Durchschnitts und chronische Krankheiten kommen überdurchschnittlich oft vor - ein schwieriges Pflaster für einen Gesundheitsdienstleister.

Der CEO wusste, dass ich ein großer Freund von Innovationen bin, hinter denen leidenschaftliches Engagement steckt, und dachte daher, dass die Geschichte seines Unternehmens für mich interessant sein könnte. Er hatte seinen neuen Posten bei Lakeland schon vor einem Jahr übernommen. Kurz danach hatte er seine führenden Mitarbeiter zu einer Konferenz einberufen, um die Ergebnisse der Patientenzufriedenheits-Umfrage mit ihnen zu besprechen. Diese Daten müssen amerikanische Krankenhäuser an die Regierung weitergeben. Wenn die Punktzahlen unter einen bestimmten Schwellenwert absinken, wird das betreffende Krankenhaus mit geringeren Erstattungssätzen bestraft. Daher war der CEO nicht gerade begeistert, als er erfuhr, dass Lakeland im Hinblick auf die Patientenzufriedenheit weit hinter den Zielwerten zurücklag - die Punktzahlen lagen zwischen dem 25. und 50. Perzentil. Wie kam das?

Seine Führungskräfte erklärten ihm, dass man alles tue, um den Patienten einen guten Service zu bieten. Lakeland erfasste sämtliche Kriterien, die für die Patientenzufriedenheit ausschlaggebend waren, wie beispielsweise Wartezeiten bei Schwesternrufen, Schmerztherapie, Essensqualität, Effektivität der Patientenkommunikation. Und den meisten Kriterien nach zu urteilen war die Qualität der Patientenversorgung bei Lakeland auch nicht schlechter als bei anderen Gesundheitsdienstleistern - doch in der Gesamtzufriedenheit der Patienten schlug sich das leider nicht nieder. Nach Meinung des Führungsteams war dies teilweise auf die in der Region herrschende Armut und den schlechten Gesundheitszustand der Patienten zurückzuführen. Lakeland fand nur schwer Nachwuchs für seine Ärzte und Pflegekräfte und hatte überdurchschnittlich viele schwerkranke Patienten zu versorgen, die meist nicht einmal krankenversichert waren. Viele mussten nach ihrer Entlassung erneut ins Krankenhaus eingewiesen werden, weil sie sich nicht an die Anleitungen der Ärzte für die Weiterbehandlung zu Hause hielten. Aufgrund von Vergleichen mit anderen Krankenhäusern wusste das Managementteam von Lakeland, dass Häuser in besseren Gegenden bei gleichem Serviceniveau in der Regel höhere Patientenbewertungen erhielten. Krankenhäuser in vergleichbaren Wohngegenden mussten sich dagegen mit ähnlich niedrigen Punktzahlen begnügen wie Lakeland.

Wie aus einem Klinikbesuch ein positives Erlebnis wird

Aber vielleicht, überlegte der CEO, könnte Lakeland seine Gesundheitsversorgung ja zu einem ganz neuen, besonderen Erlebnis für die Patienten machen? Viele andere Möglichkeiten gab es wohl nicht: Der Gesundheitsdienstleister verfügte über ein Team aus ärztlichen Direktoren und Pflegedienstleitern, die für das Benchmarking und die Einhaltung optimaler Qualitätsstandards zuständig waren, und schien tatsächlich nicht mehr von ähnlich positionierten Krankenhäusern lernen zu können, als das Management von Lakeland ohnehin bereits wusste. Und mit Geld ließ sich das Problem auch nicht lösen: Lakeland besaß nicht die nötigen finanziellen Mittel um viel Geld in weiteres Personal oder eine Verbesserung des Patientenkomforts zu investieren.

Nachdem der CEO sich ein paar Wochen lang den Kopf zerbrochen hatte, glaubte er einen guten Plan entwickelt zu haben. Wie wäre es, wenn die Mitarbeiter von Lakeland künftig nicht mehr nur ihre beruflichen Fähigkeiten, sondern auch ihr Herzblut in ihre Arbeit stecken würden?

Er forderte sein Führungsteam auf, in drei verschiedenen Städten Kinosäle zu mieten, und verschickte einen Terminplan mit über 20 Kick-off-Veranstaltungen für seine geplante Initiative. Das Thema - "Mit dem Herzen bei der Arbeit sein" - stand in großen Buchstaben auf Plakaten, die an allen Tagungsorten aufgehängt wurden. Im Lauf der nächsten Wochenenden besuchten fast alle Mitarbeiter von Lakeland eines dieser Events. Der CEO hatte eine einfache, unerwartete und entmutigende Botschaft für sie: Wer möchte schon gern in einem Unternehmen arbeiten, das seine Kunden immer wieder enttäuscht? Das können wir besser - wir müssen mehr für die Zufriedenheit unserer Patienten tun! Wir wollen uns vornehmen, innerhalb der nächsten 90 Tage bis ins 90. Perzentil zu kommen. An unserer Ausstattung können wir aus finanziellen Gründen nicht viel verbessern; also müssen wir uns etwas anderes einfallen lassen. Wir könnten zum Beispiel höhere Punktzahlen erreichen, indem wir die Gefühle unserer Patienten ansprechen: Sie sollen wissen, dass wir sie nicht nur medizinisch gut versorgen, sondern dass sie uns wirklich am Herzen liegen. Wir müssen lernen, liebevoller mit ihnen umzugehen. Um dieses Ziel zu erreichen, erklärte der CEO seinen Mitarbeitern, müssten Sie mit dem Herzen bei der Arbeit sein und neue, kreative Wege für den Umgang mit Ihren Patienten finden.


Viele Managementdenker betonen die Bedeutung von Werten. Zum Beispiel auch der Innovationsforscher Clayton Christensen in seinem Beitrag "Der Sinn des Lebens".



Der Sinn des Lebens

Von Clayton M. Christensen
HBM-Beitrag als PDF, 11 Seiten

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