Der Fokus auf das Geschäft versperrt den Blick auf die Mitarbeiter

Problembewusstsein:

Von Stephan Lobodda
18. Februar 2016
Corbis

In unserem Unternehmen gab es eine Kantine, die klein und schwülheiß war und kein besonders gesundes Essen anbot. Der Unmut in der Belegschaft darüber war groß. Die Unternehmensleitung beschloss, eine neue Kantine zu bauen - hell, freundlich, mit viel Platz. Der Kantinenbetreiber wurde gewechselt, eine tolle Kaffeemaschine angeschafft und leichtes, leckeres Essen angeboten. Doch die Zahl der Beschwerden ließ nicht nach - die Forderungen nach gesünderem Essen setzten sich fort. Der Firmeneigentümer reagierte mit einer Salatbar, frischen Säften und Diätmenüs. Doch noch immer beschwerten sich Mitarbeiter. Nach jeder Verbesserung folgten neue Kritikpunkte und Forderungen.

Wenn wir diesen Kurs fortgesetzt hätten, hätte es vermutlich nicht mal geholfen, alle Wege zur Kantine auf unserem Campus zu überdachen oder gar Fußbodenheizungen für die Wintermonate zu installieren. Auch ernsthaftere und wirtschaftlich relevantere Probleme, die wir nach Mitarbeiterbefragungen und Interviews angegangen sind, konnten zwar gelöst werden, aber ständig tauchten neue Schwierigkeiten mit derselben hohen Priorität auf. Zahlreiche Mitarbeiter hatten ihren Fokus offenkundig darauf gelegt, nach Problemen zu suchen und darüber in endlose Diskussionen und Genörgel zu verfallen. Kann es sein, dass Mitarbeiter sich im Problemsumpf wohlfühlen?

Im Vergleich zu anderen Unternehmen herrschen bei Bionorica tolle Arbeitsbedingungen. Das Unternehmen wächst schnell und beständig, es wird viel investiert, neue Gebäude entstehen, und Mitarbeiter werden eingestellt. Die Neuen freuen sich über das Arbeitsumfeld, doch nach einiger Zeit kann man auch bei ihnen diese defizitorientierte Haltung beobachten. Wir haben uns auf die Suche nach der Ursache begeben. Im Austausch mit anderen Organisationen wie dem Drogeriemarkt dm, der Max-Planck-Gesellschaft, der Haufe Gruppe und der Grundig Akademie stellten wir fest, dass es sich keineswegs um ein Thema handelte, das nur uns betraf.

Was steckt hinter dieser Haltung? Unsere Hypothese lautet: ein Mangel an Wertschätzung. Aufgrund unseres starken Wachstums und großen wirtschaftlichen Erfolgs lag der Fokus der Führungskräfte vor allem auf operativen Themen. Was muss als Nächstes getan werden? Wie sieht der Action Plan für die nächsten Monate aus? Haben wir die richtigen Meilensteine gesetzt? Wie lösen wir das dringliche Problem XY? Zugleich rekrutierten wir zahlreiche neue Kollegen, die jeweils ihre eigene Kultur sowie das Führungsverständnis ihres vorherigen Arbeitgebers mitbrachten. Dadurch verlor unsere Kultur der Zusammenarbeit und Führung ihren eigenen Charakter. So hatte jede Abteilung auf einmal eine andere Führungskultur, in der Aufgaben mehr Gewicht hatten als Beziehungen. Fragen, wie wir zusammenarbeiten, wie wir aus unseren Fehlern lernen, wie wir effizient arbeiten und motiviert unsere Ziele erreichen können, standen ganz hinten an.

In den letzten Jahren haben wir den Fokus genau auf diese Fragen gelegt. Wir haben eine hierarchie- und abteilungsübergreifende Change-Gruppe mit dem Vorstandsvorsitzenden als Mentor gegründet. Die Gruppe hat sich auf gemeinsame Ziele verständigt: Führungskraft als Coach und Unterstützer, wertschätzende Führung und Grundhaltung, mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Basis aller Ziele ist immer eine wertschätzende Haltung. Dazu gehört deutlich mehr, als hin und wieder ein Lob auszusprechen. Mitarbeiter wie Führungskräfte wollen als Menschen gesehen und wahrgenommen werden - einschließlich ihrer individuellen Bedürfnisse und Ängste. Wenn wir es schaffen, ohne Kränkungen miteinander zu kommunizieren, und Raum für Austausch und Zuhören einräumen, kommen wir unseren Zielen schnell näher. Wir sind überzeugt, dass nicht die Rahmenbedingungen darüber entscheiden, ob die Mitarbeiter sich wohlfühlen oder jammern, sondern dass es auf das Menschenbild und die Haltung ankommt, mit denen man ihnen begegnet.

Die Change-Gruppe selbst ist das beste Beispiel, dass dies gelingen kann. Obwohl die Mitglieder in unterschiedlichen Abteilungen arbeiten und alle Hierarchiestufen vertreten sind, kommunizieren sie wertschätzend miteinander: Sie hören einander aktiv zu, zeigen Interesse an den verschiedenen Sichtweisen, fragen nach, versuchen die Perspektive des anderen einzunehmen und zu verstehen, warum jemand so denkt. Sie sind alle Rollenvorbilder.

Meine Erfahrung zeigt: Wenn sich wirklich etwas verändern soll, ist entscheidend, dass die Geschäftsführung - bei kleineren Projekten übergeordnete Führungskräfte - dahintersteht. Das ist keine neue Weisheit, aber der ausschlaggebende Erfolgsfaktor für Change-Prozesse. Noch stärker sind die Auswirkungen, wenn den Beteiligten des Prozesses ein Verhalten vorgelebt wird, das im Gegensatz zu den vereinbarten Zielen steht. So entsteht sehr schnell Demotivation oder Frustration. Ich kann Managern nur raten, sich regelmäßig ehrliches Feedback einzuholen. Es ist wohl keine böse Absicht, aber Intention und Wirkung können schnell differieren, ohne dass man es merkt.

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