Die Chef-Kontrolleure

Corporate Governance:

Von Johannes von Schmettow
26. November 2015
Corbis

Die Frage ist mehr als 2000 Jahre alt und wird im politischen Raum regelmäßig diskutiert: Wer wacht über die Wächter? Schon Platon entwickelte die Idee einer Wächterkaste, die ergänzend zu den herrschenden Philosophen als Verteidiger des Staates wirken sollte. Ihre umfangreiche "Seelenbildung" sollte Machtmissbrauch verhindern.

In der deutschen Unternehmenswelt ist das Wächtersystem bei weitem nicht so ausgeprägt wie im politischen Raum. Dem obersten Wächter - der Aufsichts- oder Beiratsvorsitzenden - ist normalerweise kein ausgleichendes Korrektiv zur Seite gestellt. Noch dazu sind hierzulande außergewöhnlich viele Unternehmen im Familienbesitz und unterliegen daher nur einer freiwilligen Governance. Nicht selten korrigieren oder beeinflussen deshalb Eigentümer die Entscheidungen ihrer Aufsichtsräte. Die Wächterfunktion ist - gelinde gesagt - beschränkt, was Vor- und Nachteilen mit sich bringt. Tatsächlich findet man die weisesten, aber auch die problematischsten Eingriffe in der deutschen Unternehmenslandschaft vor allem in Familienunternehmen.

Bei Unternehmen in Streubesitz verschiebt sich dieses Kräftefeld. Bei Abwesenheit starker Persönlichkeiten auf Aktionärsseite genießt der Aufsichtsratsvorsitzende hier oft eine außergewöhnlich starke Stellung. Zwar hat der Vorstand einen großen inhaltlichen Vorsprung gegenüber den selten tagenden Aufsichtsräten, doch der Einfluss des Aufsichtsratsvorsitzenden kann erheblich sein. De facto hat der Vorsitzende im Aufsichtsrat die Hoheit über Agenda, Moderation und sogar die eigene Nachfolge, sofern er juristisch keinen Fehler macht. Das führt zu einer ausgeprägten Position der Stärke. Die klassische Machtverteilung im Aufsichtsrat sieht wie folgt aus: 60:20:20 - wobei auf den Aufsichtsratsvorsitzenden der Vorsitzende des Prüfungsausschusses und dann der Rest des Gremiums folgen.

Die Stärke des Aufsichtsratsvorsitzenden muss für Unternehmen jedoch keinen Schaden nach sich ziehen. Die Arbeit des Aufsichtsgremiums ist nur einer von vielen Erfolgsfaktoren. Viele Aufsichtsräte bringen reiche professionelle Erfahrung sowie persönliche Stabilität und Integrität mit -und gehen auf dieser Grundlage verantwortungsbewusst mit ihrer Machtposition um. Das ändert jedoch nichts daran, dass die Charaktereigenschaften einzelner Aufseher in hohem Maß das Wohl und Wehe ganzer Unternehmen beeinflussen. Das geht nicht in jedem Fall gut und wirft die Frage auf, ob der Status quo dem bestehenden Kontrollbedarf genüge tut.

Regulierend wirkte bisher das deutsche Führungsverständnis (in der Regel ist es hierzulande akzeptiert, dem Vorsitzenden zu widersprechen), sowie die enge Verwobenheit vieler Führungskräfte, die so genannte Deutschland AG. Beide Dinge haben jedoch an Bedeutung verloren, getrieben durch die Globalisierung der Märkte und die Entwicklung des Managements. Zeitgleich verändert sich auch die Zusammensetzung deutscher Aufsichtsräte, die zum Glück internationaler und weiblicher geworden sind.

Angesichts dieser Veränderung ist es um so wichtiger, die Checks and Balances für den Vorsitzenden des Aufsichtsrats neu auszutarieren. Einen klugen Ansatz für eine institutionelle Regelung bietet Großbritannien. Zwar ist das dortige Governance-System der Unitary Boards ein anderes als in Deutschland, gleichwohl stellt sich auch dort die Frage nach dem Wächterprinzip. In England wurde im Jahr 2003 der sogenannte Senior Independent Director eingeführt, also ein unabhängiger Kollege im Board, der als weiser Counterpart des Chairman agiert. Seine Aufgaben sind unter anderem das Bündeln von Feedback des Boards, die Moderation von Konflikten zwischen Chairman und CEO sowie das Steuernvon Themen, die den Chairman selbst betreffen - insbesondere also auch dessen Nachfolge.

Nach inzwischen zwölfjähriger Erfahrung mit dem Modell zeigt sich, dass der Senior Independent Director keineswegs nur ein zweites Machtzentrum im Aufsichtsrat geworden ist. Vielmehr ist ihm dort überwiegend gelungen, eine stabilisierende und gelegentlich auch moderierende Komponente zu verankern. Informell gibt es diese Rolle in Deutschland heute schon häufig, aber im Rahmen der praktischen Weiterentwicklung deutscher Aufsichtsräte könnte in den kommenden Jahren eine Institutionalisierung erforderlich werden. Bei allen Unterschieden der Governance-Modelle zwischen Deutschland und Großbritannien lohnt sich deshalb aus meiner Sicht der Blick über den Kanal, gerade für deutsche Unternehmen in Streubesitz.

Natürlich kann es auf ein klassisches Dilemma wie Platons Wächter-Frage keine einfache Lösung geben, aber vielleicht kann die Diskussion deutschen Unternehmen dazu anregen, über Fragen der Governance neu nachzudenken.



Was in Boards schiefläuft

Von Dominic Barton, Mark Wiseman

HBM-Beitrag als PDF, 10 Seiten

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Zum Autor
  • Johannes von Schmettow ist Berater bei Egon Zehnder.

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