Wenn dem Wandel die Luft ausgeht

Organisation:

28. Januar 2016
Corbis

Sich an veränderte wirtschaftliche und gesellschaftliche Strukturen anzupassen ist für Unternehmen überlebenswichtig. Doch in der Praxis scheitern über 60 Prozent aller Change-Initiativen - vor allem, so die These der Wissenschaftlerinnen Heike Bruch und Anna Schuler vom Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen, weil Führungskräfte die Energie ihrer Organisation schlecht managen. Doch gerade langfristige Change-Vorhaben erfordern ein hohes Maß an Energie. So geraten viele Unternehmen in Energiefallen, und der Prozess misslingt.

In Change-Prozessen sind laut Bruch und Schuller drei Phasen ausschlaggebend, in denen die Energie einer Organisation eine entscheidende Rolle spielt:

Phase 1: Trägheits- und Resignationsfalle. Sie schnappt zu, wenn Unternehmen zwar große Energie für den Auftakt eines Veränderungsprojekts mobilisieren - aber das Warum für den Wandel nicht vermittelt werden kann. Gleiches gilt, wenn die Mitarbeiter den Erfolg als unrealistisch einstufen.

Phase 2: Korrosionsfalle. Hier werden die Veränderungen vorgenommen, doch Partikularinteressen, Konkurrenz und mangelndes Vertrauen in die Maßnahmen sorgen für destruktive Effekte.

Phase 3: Beschleunigungsfalle: Der häufigste und gefährlichste Grund für ein Scheitern. Die Mitarbeiter fühlen sich von zu vielen gleichzeitig laufenden Initiativen überfordert.

Ob Unternehmen drohen, in eine der Fallen zu tappen, zeigt die Charakteristik der verschiedenen Energieformen, die in den Unternehmen auftreten können.

Korrosive Energie zeigt sich durch aktiven Widerstand, Wut und Egoismus, was in internen Kämpfen und dem Verhindern von Innovation und Wandel mündet.

Produktive Energie ist gekennzeichnet durch hohes Engagement und Begeisterung der Mitarbeiter. Das Ziel ist es, den Erfolg des Unternehmens voranzutreiben.

Resignative Energie liegt vor, wenn hohe Frustrationswerte und ein reduziertes Aktivitätsniveau vorherrschen.

Angenehme Energie zeigt sich durch hohe Zufriedenheit, Gelassenheit und Identifikation mit dem Status quo.

Hochleistung und die Fähigkeit zum Wandel erreichen Unternehmen nur, wenn sie die produktive und angenehme Energie stark aktivieren und dabei die anderen Störfaktoren (korrosive und resignative Energie) vermeiden.


Wie Unternehmen ausreichend Energie für den Change mobilisieren können und welche Voraussetzungen Führungskräfte schaffen müssen, um Energiefallen zu vermeiden, erläutern die Autorinnen in ihrem Beitrag "Mehr Energie für den Neustart".

in unserem Sonderheft "Change Management".


Change Management


Wie agilen Unternehmen der Neustart gelingt


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