Welcher Innovationstyp sind Sie?

1. Oktober 2015
Getty Images; SuperStock RM

2. Teil: Innovationstyp 3: Strategischer Innovator

Ihr Top-Management hat ein strategisches Innovationsziel definiert, das durch klare Vorgaben von oben erreicht werden soll. Fachübergreifende Innovationsteams werden gegründet, ambitionierte Projektpläne geschrieben und mutige Deadlines definiert. Ihr Wertesystem ist nicht auf den Erhalt des Bestehenden, sondern auf die Entdeckung des Neuen ausgerichtet: auch mutige kreative Ideen werden wertgeschätzt, Vorgesetzte sehen ihre Hauptrolle darin, Innovationsbarrieren aus dem Weg zu räumen, innerhalb des Unternehmens haben sich zahlreiche informelle Netzwerke gebildet.

Dieser Innovationstyp ist beispielsweise eine neu gegründete Business-Unit, die mit einer neuen Dienstleistung ein verändertes Geschäftsmodell umsetzen soll. Oder ein mittelständisches Unternehmen, das seine Entwicklungen stark vorantreibt. Strategische Innovatoren sind stark durch Hierarchien getrieben: Innovation stammt häufig top-down vom Management und wird durch Führungskräfte und Mitarbeiter umgesetzt.

Die Kehrseite: Strategische Innovatoren sind sehr erfolgreich, solange sie sich in stabilen sicheren Märkten bewegen. Ist das Marktumfeld durch zahlreiche neue Mitbewerber und eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit geprägt, sind strategische Innovatoren mitunter zu langsam. Zudem besteht immer die Gefahr, dass das Topmanagement falsche strategische Vorgaben macht. Im Gegensatz zu proaktiven Innovatoren fällt es strategischen Innovatoren schwer, eine einmal eingeschlagene Richtung zu ändern.

Innovationstyp 4: Proaktive Innovatoren

Bei Ihnen dreht sich alles um Innovation. Mitarbeiter haben viele Ideen und starten zahlreiche Projekte selbst. Innerhalb des Unternehmens wird aktiv für diese Projekte geworben, es bilden sich Netzwerke um Innovatoren herum, die diese unterstützen. Fehlschläge werden nicht wirklich als Fehlschläge betrachtet, solange es das Ziel ist, daraus neues Wissen zu generieren. Es gilt, eine große Vision zu erreichen. Die Konzentration auf kleinteilige Fehler wirkt dabei nur störend. Auch Führungskräften kommt eine ganz besondere Rolle zu: ihre Hauptaufgabe besteht darin, kreative Ideen zu fördern und ihre Entwicklung aktiv voranzutreiben.

Diese Unternehmen bzw. Unternehmenseinheiten sind darauf ausgerichtet, möglichst weitreichende Innovationen zu entwickeln und erfolgreich in die Märkte zu bringen. Sie sind kompromisslos dem Neuen verschrieben. Was scheinbar ein Idealzustand ist, hat eine Kehrseite: proaktive Innovatoren sind im operativen Geschäft häufig nicht so effizient wie beispielsweise innovative Optimierer. Sie müssen beständig aufpassen, nicht zu weit vorne zu liegen, also ihre Kunden und den Markt nicht "abzuhängen". Sie müssen darauf achten, sich früh genug zu einem innovativen Optimierer zu wandeln, der die entwickelten Produkte oder Geschäftsmodelle an die Märkte anpasst.

Die Analyse der Rahmenbedingungen innerhalb derer Innovation umgesetzt wird, ist häufig wirksamer als die Optimierung von Innovationsprozessen oder die Einführung neuer Methoden. Sie hilft Unternehmen, teure Fehlinvestitionen zu vermeiden, weil die angestrebten Innovationsziele und die Innovationskultur nicht zusammenpassen.


Die Studie "Wie Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit nachhaltig steigern können" von Jens-Uwe Meyer können Sie hier erwerben.

Zum Autor
Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Innovationsberatung "Innolytics". Er ist Autor mehrerer Bücher zum Innovationsmanagement und verfasste bereits mehrere Beiträge für den Harvard Business Manager.

Seite
1
2
Artikel
Kommentare
0
Diskussionsregeln

Wir freuen uns über lebendige, konstruktive und inspirierende Diskussionen auf HBM Online. Um die Qualität der Debattenbeiträge sicherzustellen, werden unsere Moderatoren jeden Beitrag prüfen. Eine Nutzung der Kommentarfunktion zu kommerziellen Zwecken ist nicht erlaubt. Beiträge mit vorwiegend werblichem, strafbarem, beleidigendem oder anderweitig inakzeptablem Inhalt werden von unseren Moderatoren gelöscht.

© Harvard Business Manager 2015
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
ANZEIGE
Die neuesten Blogs
Nach oben