Warum Konzerne nicht wie Startups handeln können

31. August 2017
Richard Beech Photography / Getty Images

2. Teil: Etablierte Unternehmen dürfen nur das, was erlaubt ist

Im 20. Jahrhundert war es Unternehmen wichtig, ihren Marktanteil, ihre Gewinnmargen und ihre Kapital- und Nettokapitalrendite zu steigern. Eisern versuchten sie ihre Märkte vor anderen Unternehmen mit demselben Geschäftsmodell zu schützen, fürchteten aber nur selten eine Disruption seitens neugegründeter Firmen, da die (finanziellen, juristischen und behördlichen) Barrieren gegen einen Markteintritt so hoch waren.

Doch sobald diese Unternehmen sich einmal in ihren etablierten Marktpositionen verschanzt hatten, konnten sie kaum mit den Startups konkurrieren, indem sie gegen dieselben Gesetze verstießen oder sich von ihren Vertriebsnetzen befreiten. Denn im Gegensatz zu Startups unterliegen etablierte Unternehmen Gesetzen und Vorschriften auf regionaler, Staats- und Bundesebene. Ein Verstoß gegen diese Bestimmungen ist sehr risikoreich, denn er kann mit hohen Bußgeldern geahndet werden und Prozesse mit Aktionären nach sich ziehen. Normalerweise stellen große Unternehmen attraktive Zielscheiben für Justizministerien und Staatsanwälte dar.

Daher gehört es zu den Aufgaben von Rechtsabteilungen großer Firmen, diese vor juristischen oder behördlichen Fallstricken zu bewahren. Als Volkswagen beispielsweise entdeckte, dass seine Dieselautos die US-amerikanischen Emissionsnormen nicht erfüllten, fälschte der Konzern die Abgaswerte, indem er seine Autos so programmierte, dass sie die Inspektionen bestanden. Doch im normalen Betrieb überschritten diese Autos die gesetzlichen Stickoxidgrenzwerte um mehr als das 40-Fache. Nach der Entdeckung dieser Manipulationen wurde Volkswagen mit Geldstrafen in Höhe von 18 Milliarden Dollar belegt; außerdem sitzen seitdem etliche Topmanager des Konzerns auf der Anklagebank.

Doch mit ihren Bemühungen, sich stets im Rahmen des Legalen zu bewegen, schießen etablierte Unternehmen sich selbst ins Abseits, denn dadurch entstehen interne Barrieren, die sie daran hindern, innovativ zu sein. Statt sich um Innovationen zu bemühen, strengen die meisten großen Unternehmen in Branchen, die durch Startups revolutioniert werden, lieber Prozesse an.

Um mit der Direktvertriebsstrategie von Tesla zu konkurrieren, müssen GM, Ford und andere Automobilkonzerne entweder dafür sorgen, dass man Tesla diese Praktiken untersagt, oder aber auf ihre eigenen Fachhändlernetze verzichten und ihre Autos ebenfalls direkt an die Konsumenten verkaufen. Und dadurch würden sie sich in eine sehr ungünstige Position bringen, da Verbraucher Autoverkäufern nur sehr wenig Vertrauen entgegenbringen. Um bei ihren Händlernetzen bleiben zu können, beschlossen die Autohersteller daher, lieber gegen Tesla zu prozessieren, statt sich mithilfe von Innovationen gegen ihren unkonventionellen Konkurrenten zu behaupten.

Auch die Taxiunternehmen hätten das Geschäftsmodell von Uber lieber kopieren sollen; stattdessen versuchten sie die Stadtverwaltungen über Lobbyisten und juristische Argumente davon zu überzeugen, dass eine deregulierte Personenbeförderung per Mitfahrservice keine gute Idee ist.

Hotelketten, deren Geschäft noch viel kapitalintensiver ist, wehren sich auf die gleiche Weise gegen innovative Strategien von Konkurrenten.

Die Belegschaften, Prozesse und Umsatzziele von Unternehmen mit etablierten Geschäftsmodellen lassen sich nicht von heute auf morgen ändern. Solche Firmen setzen sich beziehungsweise ihren Mitarbeitern normalerweise kurzfristige Ziele und Anreize (Aktienkurse, Quartalsergebnisse, Jahresabschlussprämien); oft erkennen sie nicht, dass neue Plattformen und Vertriebskanäle höhere Einnahmen versprechen. Daher entscheiden sie sich lieber für den Rechtsweg, statt über Innovationen nachzudenken.

Wie entgeht man diesem Dilemma?

Bisher wurden bestehende Märkte stets durch die Einführung neuer Technologien revolutioniert. Das gilt vor allem für Branchen, in denen sich feste Vertriebskanäle etabliert haben und deren Unternehmen hohe Ausrüstungs- und Anlageinvestitionen schultern müssen. Doch in unserer heutigen Welt immer schnellerer, auf Unternehmensebene finanzierter Disruptionen muss man sich stattdessen auf die Entwicklung eines Innovationsportfolios konzentrieren. Zu diesem Zweck könnten Unternehmen erstens Techniktrends mit Hilfe innovativer Teams aufspüren, die losgelöst vom Konzern in eigenen Technologiezentren arbeiten. Zweitens sollten sie in disruptive Innovationen investieren, die sich im Frühstadium ihrer Entwicklung befinden. Drittens können sie disruptive Unternehmen aufkaufen und deren innovative Kultur und Belegschaft beibehalten. Und viertens wäre es für solche etablierten Unternehmen sicherlich sinnvoll, eine interne Innovationskultur zu schaffen, die ihr eigenes Geschäftsmodell revolutioniert, bevor die Konkurrenz dies tut.

Dieser Beitrag ist Teil einer Reihe von Beiträgen, die wir im Vorfeld des Global Drucker Forum 2017 in Wien veröffentlichen. Das Thema der Konferenz in diesem Jahr lautet "Wachstum und Wohlstand für alle".

Steve Blank ist als außerordentlicher Professor an der Stanford University und als Dozent und leitender Wissenschaftler der National Science Foundation an der University of California in Berkeley und an der Columbia University tätig. Er war entweder als Mitgründer oder als einer der ersten Mitarbeiter an acht Hightech-Startups beteiligt. Seine Blogbeiträge erscheinen unter www.steveblank.com.

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