Wandel zu verordnen funktioniert nicht

Konzernumbau:

Von Oliver Burkhard
21. Januar 2016
Corbis

Es gibt wenige Unternehmen, die in der jüngeren Geschichte so viele Veränderungen durchlebt haben wie ThyssenKrupp. Und sie dauern noch an. Eine Erkenntnis vorweg: Reset, also "Knopf drücken und Neustart", lässt sich mit über 200 Jahren Industrie- und Konzerngeschichte nicht ohne Weiteres vereinbaren.

Nach schweren Jahren mit Compliance-Vorfällen und Verlusten in Milliardenhöhe haben wir uns die Frage gestellt: Wie konnte es so weit kommen? Auf Basis dieser Analyse haben wir unsere Ziele formuliert, zum Beispiel: Wir wollen ThyssenKrupp als diversifizierten Industriekonzern zur Nummer eins in unseren Geschäftsbereichen machen. Oder: Wir wollen über einzelne Konzerngesellschaften und Industrien hinweg Innovationen entwickeln. Die Unterschiedlichkeiten der Geschäfte und Technologien nutzen. Wir wollen uns offen und ehrlich begegnen und Erfolge genauso teilen wie Verantwortung. Nach der gründlichen Lagebeurteilung entwickelten wir dann den Plan. Darin beschrieben wir den Kulturwandel und die Personalstrategie genauso wie neue Kunden und Märkte und die finanzielle Stabilisierung. Unser Rezept für die Umsetzung ist Konsequenz, denn erst Konsequenz bringt einen hohen Wirkungsgrad.

Wir haben gelernt, dass von Einzelnen getroffene Entscheidungen noch keine Verbindlichkeit schaffen. Erst das gemeinsame Erarbeiten von Themen und das Ringen um die besten Argumente und Lösungen versetzt eine große Organisation wie uns in die Lage, gegenüber den Mitarbeitern glaubwürdig und überzeugend aufzutreten. Heute tragen wir als Vorstand gemeinsam die Umsatz- und Ergebnisverantwortung und treffen Entscheidungen nach Möglichkeit im Team.

Dafür reicht nicht ein Kick-off-Workshop mit den Führungskräften, nach dem alle wieder in ihre operativen Einheiten ausströmen. Darum treffen wir uns jeden Monat mit allen Geschäftsbereichen, um über anstehende Veränderungen zu sprechen. Zusätzlich kommen wir mit unseren Topführungskräften alle drei Monate zusammen. Wir nehmen uns mehr Zeit für Diskussionen. Das hat den Effekt, dass am Ende die besten Argumente siegen und es manchmal länger dauert. Wandel zu verordnen, das funktioniert nicht.

Wandel im Detail: Parkplätze für alle

Glaubwürdigkeit erwirbt man nur über Konsequenz. Wir als Vorstand, unsere Topführungskräfte und das mittlere Management - wir müssen uns wie das ThyssenKrupp verhalten, das wir sein wollen. Das wird im Großen und im Kleinen sichtbar.

Erlauben Sie mir ein Beispiel: Als wir vor zwei Jahren in Essen auf unseren neuen Firmencampus gezogen sind, war die Tiefgarage immer nur zu einem Viertel gefüllt, weil nur Dienstwagenberechtigte ihr Auto dort abstellen durften. Da haben wir entschieden, die Garage für alle Mitarbeiter zu öffnen. Jetzt herrscht das Prinzip "First come, first serve". Ein weiteres Beispiel ist unser Vergütungssystem: Ein Drittel des variablen Einkommens unserer Führungskräfte ist an den Gesamterfolg von ThyssenKrupp gekoppelt. Hinzu kommt, dass wir in der jährlichen Bewertung der Führungsfähigkeiten unter anderem das Kriterium "Collaboration" eingeführt haben, also Zusammenarbeit im Unternehmen. Gute Werte, Social Skills und das Verhalten als Führungskraft spielen heute auch in monetärer Hinsicht eine Rolle.

Ebenfalls fest verankert ist der Ansatz, dass wir als Führungskräfte die Unternehmenskultur maßgeblich mitprägen. Ich bin ein großer Fan von Managementpapst Peter Drucker. Sein Ausspruch "Culture eats strategy for breakfast" finde ich sehr stark. In diesem Sinne haben wir uns Führungsleitlinien gegeben: etwa "sich Zeit nehmen für Führung"; "ehrliches Feedback geben und ehrliches Feedback annehmen". Zugespitzt heißt das: Wer solche Grundsätze einer modernen Unternehmenskultur nicht teilt, der kann auf Dauer nicht zur Führungsmannschaft von ThyssenKrupp gehören.

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