Wandel zu verordnen funktioniert nicht

21. Januar 2016
Corbis

2. Teil: Die wichtigste Währung

Die wichtigste Währung im Wandel ist Verlässlichkeit

Veränderung erfordert viel Einsatz von allen Beteiligten - und es erfordert auch, Widersprüche aushalten zu können. Wir verändern nahezu alles zeitgleich. Wir planen unsere Prozesse neu, während wir die IT dazu noch entwickeln. Wir ermöglichen heute Arbeit im Homeoffice, wo gestern noch eine starke Präsenzkultur an der Tagesordnung war. Wir senken in Europa die Kosten, um die Märkte zu verteidigen, während wir in Wachstumsmärkte investieren. Das erzeugt Spannung und Unsicherheit. Verlässlich zu sein, den Plan durchzuhalten, das ist hierbei enorm wichtig. Dieser muss jedoch auch flexibel und reaktionsfähig sein. Wir haben gelernt, nicht jede Vorgabe sofort mit einem Datum zu versehen, sonst landen wir schnell in schwierigem Fahrwasser. Aber: Wir sagen nichtsdestotrotz immer, wo wir hinwollen. Darum taucht seit vier Jahren in jeder Präsentation die gleiche Folie auf, die unsere Strategie beschreibt. Das ist auch ein Signal an die Mitarbeiter: "Schaut her, wir wissen, was wir tun. Was wir ankündigen, setzen wir um." Das gibt einerseits Sicherheit und signalisiert andererseits: Wer diesen Plan nicht teilt, kann nicht darauf hoffen, dass er sich morgen ändert.

Veränderung muss nachvollziehbar sein. Wir müssen deshalb auf eine verständliche Kommunikation achten. Ein Mitarbeiter denkt nicht in Kennzahlen wie Konzern-Ebit und Free Cashflow. Er will vielmehr verstehen, warum er sein Verhalten oder seine Prozesse verändern soll. Darum müssen wir Inhalte regelmäßig auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter beziehen. Richtig kommunizieren heißt, eindeutige Aussagen treffen, Feedback einfordern und aushalten und ab und an den eigenen Sendemodus abschalten. Es geht nicht um einen selbst, sondern um die Zuhörer. Für viele Führungskräfte ist das nicht einfach. Denn je weiter sie nach oben kommen, desto mehr müssen sie in den Sendemodus schalten. Das war auch eine der Erkenntnisse, die wir aus unserer ersten Mitarbeiterbefragung 2014 gezogen haben. Diese Umfrage war ein Signal an die Mitarbeiter: "Schaut! Wir wollen wirklich hören, was ihr denkt." Wir haben 75 Fragen gestellt, in 29 Sprachen und in 80 Ländern. Die Beteiligung war enorm: Mehr als 100000 Mitarbeiter haben mitgemacht, die Rücklaufquote lag bei 75 Prozent. Derzeit durchlaufen wir den sogenannten Folgeprozess, in dem Führungskräfte und Teams die Ergebnisse in Workshops auswerten und miteinander besprechen.

Dabei werden auch kleine Dinge thematisiert: Beispielsweise gaben die Beschäftigten an, dass sie in ihren Teams gut zusammenarbeiten, aber die Kooperation mit anderen Bereichen bei ThyssenKrupp schwierig sei. Kritisiert wurde auch, dass man zu viele Bewilligungen für tägliche Routineprozesse braucht. Da klingt die Vergangenheit durch. Unsere lange Firmengeschichte hat auch zu starken Hierarchien geführt. Es war nicht immer erwünscht, dass sich die Mitarbeiter mit ihrer Meinung in das Unternehmen einbrachten. Heute ist das anders. Wir wollen mehr Kooperation und arbeiten immer mehr in Teams - auf allen Ebenen.

Noch etwas haben wir aus der Mitarbeiterbefragung gelernt: Dass wir unsere Veränderungen immer wieder kommunizieren müssen. Sie können nicht davon ausgehen, dass alle Mitarbeiter die Ziele und Maßnahmen gleichermaßen verinnerlichen und interpretieren. Das ist wie im Kinderspiel "Stille Post": Je mehr Personen eine Nachricht weiterleiten, desto stärker verändert sich der Inhalt. Eine Konsequenz daraus ist mehr direkte Kommunikation mit dem Vorstand und seinem Topführungskräfte-Team. Wir haben eine Onlineplattform eingerichtet, auf der wir uns den Fragen der Mitarbeiter stellen, nach dem Motto "Grill the Board". Hier können die Beschäftigten ihre Anliegen für alle sichtbar unter Klarnamen oder anonym äußern. Sie bewerten dann, welche Fragen beantwortet werden sollen. Wir antworten schnellstmöglich, spätestens nach 14 Tagen. Eines ist sicher: Mit einem schnellen Reset ist es nicht getan. Veränderungen werden auf unserer Tagesordnung bleiben - auch dann, wenn wir den Konzernumbau bewältigt haben.


Die Erfahrungen von Oliver Burkhard sind Teil unserer Serie von Ratschlägen in unserem Sonderheft Change Management. Dort schreiben 18 Praktiker über besondere Herausforderungen - und wie sie sie gemeistert haben. Außerdem erwartet Sie eine Fülle großer Ideen, wie das "sich selbst optimierende Unternehmen" oder "Die effektive Strategietagung".


Change Management


Wie agilen Unternehmen der Neustart gelingt


Zum Autor
Oliver Burkhard ist seit Februar 2013 Mitglied des Vorstands und seit April 2013 zudem Arbeitsdirektor bei ThyssenKrupp. Gemeinsam mit seinen Vorstandskollegen um CEO Heinrich Hiesinger treibt er den Konzernumbau voran.

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