Vier Wege zum Vertriebserfolg

28. Juli 2014
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2. Teil: Mut zur Veränderung

3. Verkaufskapazitäten schaffen

Erfolgreiche Vertriebsorganisationen haben nicht mehr Mitarbeiter in Führungspositionen als schwächere Vertriebe - hier wie dort sind es rund 8 Prozent. Allerdings beschäftigen die Top-Performer etwa 30 Prozent mehr Mitarbeiter in Support-Funktionen. Was auf den ersten Blick paradox erscheint, entpuppt sich als äußerst wirksamer Hebel zur Steigerung der Vertriebsleistung: Denn auf diese Weise werden die Vertriebsmitarbeiter von administrativen Tätigkeiten wie dem Auftragsmanagement und der Erstellung von Verkaufsunterlagen entbunden und gewinnen mehr Zeit für ihre Kernaufgabe, die Kundenbetreuung. Mit messbarem Erfolg: Die Vertriebsmitarbeiter an der Kundenschnittstelle sind dreimal produktiver als ihre Kollegen in anderen Unternehmen.

Bei einem führenden Hersteller von Hightech-Geräten brachte die Analyse ans Licht, dass seine Vertriebsmitarbeiter 28 Prozent ihrer Zeit mit der Bearbeitung von Beschwerden und anderen verkaufsfernen Aktivitäten verbrachten. Daraufhin lagerte das Management rund die Hälfte dieser Tätigkeiten in ein Kundendienstzentrum aus - mit dem Effekt, dass die Vertriebsmitarbeiter nun zusätzliche 13 Prozent ihrer Zeit dem Verkauf widmen können.

Auch die Support-Systeme sollten untersucht werden. Manche Arbeitsprozesse lassen sich automatisieren oder verschlanken, andere können delegiert und in Backoffice-Vertriebszentren gebündelt werden. Wieder andere könnten komplett wegfallen. Die Umsetzung solcher operativen und strukturellen Änderungen setzt ein genaues Verständnis darüber voraus, welche Aktivitäten einen hohen und welche einen geringen Mehrwert haben und wer diese Tätigkeiten im Unternehmen tatsächlich ausführt.

4. Multichannel-Exzellenz entwickeln

Unternehmen mit einem Multikanalansatz (interner Vertrieb, externe Agenten, Makler, Wiederverkäufer, externe Einzelhandelsfilialen, Distributoren oder Großhändler) erzielen einen Sales ROI, der mehr als 40 Prozent höher liegt als der von Vertriebsorganisationen, die nur auf einem Kanal setzen. Das Management mehrerer Kanäle ermöglicht eine effektivere Ausschöpfung von wert- und volumenbasierten Vertriebsmöglichkeiten und legt außerdem offen, dass sich nicht jeder Kanal für jedes Produkt eignet. So können Großkunden mit weniger komplexen Produkten von Vertriebsmitarbeitern im Innendienst betreut werden, während Key Accounts mit komplexen Produkten die kostspieligere persönliche Unterstützung exklusiv erhalten.

Wie funktioniert das in der Praxis? Ein Beispiel: Die Profitabilität eines Herstellers von IT-Geräten sank, gleichzeitig stiegen die Vertriebskosten. Ein Leistungsvergleich in der Vertriebsorganisation ergab, dass der Sales ROI mit 2,6 deutlich unter dem Branchendurchschnitt von 3,5 lag.

Das Unternehmen beschloss daraufhin, seinen Vertrieb stärker auf wachstumsstarke Felder auszurichten. Statt seine Kunden wie bisher in globale Accounts, Großkunden und kleine bis mittlere Unternehmen einzuteilen, entwickelte es neue Segmente, die sich am aktuellen und erwarteten Gewinn orientierten. Das Unternehmen stimmte seine Kundenbetreuung darauf ab und setzte mehr Ressourcen für höherwertige Segmente ein, die mehr Gewinn brachten oder versprachen. Kunden mit geringerem Gewinn und Gewinnpotenzial wurden dagegen nicht mehr so intensiv betreut.

Die Benchmarkinganalyse des globalen Geschäfts in fünf Bereichen und drei Regionen offenbarte zudem deutlich höhere Vertriebskosten im Vergleich mit ähnlichen Unternehmen. Der Hersteller überprüfte daraufhin seine Kanäle, darunter den Direktvertrieb, die Distributoren und die Online-Vertriebswege. Im Direktkanal konnten höhere Bruttomargen erzielt werden als im Distributorkanal (40 gegenüber 35 Prozent).

Allerdings lagen auch die Vertriebskosten höher: 20 Prozent gegenüber 12 Prozent. Um die Profitabilität des Direktkanals zu erhöhen, ordnete der Vertrieb den verschiedenen Kundensegmenten entsprechend ihren jeweiligen Kaufprofilen unterschiedliche Mitarbeiter zu. Den wichtigsten globalen Accounts teilte das Management je einen festen Betreuer zu. Im zweitwichtigsten Segment übernahm ein Mitarbeiter fünf bis zehn Kunden persönlich, während kleinere Kunden vom Telefonvertrieb oder über das Internet bedient wurden.

Auf diese Weise konnte das Unternehmen das bestmögliche Verhältnis zwischen (erwartetem) Umsatz auf der einen und Vertriebskosten auf der anderen Seite herstellen. Um die Kosten zu senken, wurden in den betroffenen Bereichen spezialisierte Vertriebskanalmanager durch weniger teure Generalisten ersetzt. Mit diesen Maßnahmen gelang dem IT-Hersteller eine Produktivitätssteigerung von 5 bis 10 Prozent - das entsprach Einsparungen in Höhe von 100 bis 200 Mio. EUR.

Viele Unternehmen schrecken noch immer davor zurück, Änderungen ausgerechnet im Vertrieb, ihrem wichtigsten Umsatzgenerator, vorzunehmen. Doch sie können den Wettbewerb nur überflügeln, wenn sie auch größere Eingriffe wagen und ihre Vertriebsressourcen konsequent auf die ROI-trächtigsten Bereiche ausrichten.

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Zu den Autoren
Daniel Birke ist Senior Associate in McKinseys Marketing & Sales Practice im Hamburger Büro und spezialisiert auf das Marketing beim Markteintritt.
David Sprengel ist Associate Principal bei McKinsey in München. Er berät Kunden bei Vertriebs- und Preisfragen.
Jochen Ulrich ist Marketing- und Vertriebsexperte bei McKinsey in Wien und spezialisiert auf Markteintrittstrategien sowie Vertriebs- und Kanalmanagement.
Michael Viertler ist Partner bei McKinsey in München. Er leitet die globale Sales & Channel Practice und arbeitet mit Kunden in den Branchen Automobil, High Tech und Telekommunikation.

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