Um die Abläufe in Ihrem Unternehmen zu vereinfachen, brauchen Sie nur zwei Dinge: Bleistift und Papier

Organisation:

Von Rita Gunther McGrath
15. September 2016
Getty Images

Wachstumsstarke Unternehmen stehen irgendwann fast unweigerlich vor einem Problem: Mit der Zeit werden ihre Abläufe immer komplexer, und das wirkt sich negativ auf ihren Erfolg aus. Dieses Phänomen beobachte ich bei vielen Unternehmen, die intensiv in die - wie ich es nenne - Ausschöpfungsphase ihres Wettbewerbsvorteils eingestiegen sind - jene Phase, die nach der Markteinführung und der anschließenden erfolgreichen Anlaufphase kommt. Chris Zook und James Allen haben dieses Thema in ihrem vor kurzem erschienenen HBR-Artikel "Reigniting Growth" beleuchtet.

Im wohligen Bewusstsein kontinuierlicher, mehr oder weniger vorhersehbarer Gewinne werden immer mehr unnötige bürokratische Abläufe eingeführt, immer mehr Strategien zur Gewinnmaximierung entwickelt. Dabei verliert das Unternehmen allmählich den Kontakt zu seinen Kunden. Immer weniger Aktivitäten hängen unmittelbar mit dem Kerngeschäft des Unternehmens zusammen; es geht nur noch um den Kontext - so lange, bis das Unternehmen seine Flexibilität zu verlieren droht: Innere Abläufe werden wichtiger als das, was sich außerhalb der Unternehmensgrenzen abspielt, und auf diesem Irrweg geht früher oder später die Konkurrenzfähigkeit verloren. Das Problem ist nur, dass das nicht von einem Tag auf den anderen geschieht: In der Überzeugung, dass ihr Wettbewerbsvorteil den Unternehmen ohnehin sicher ist (stets eine gefährliche Sichtweise für das Führungsteam eines Unternehmens), überlassen die Topmanager der Bürokratie das Ruder, und Entscheidungsprozesse erstarren in verkrusteten Strukturen.

Die Geschichte von Nokia ist das beste Beispiel dafür, wie schwierig es sein kann, eine solche Entwicklung zu vermeiden. Nokia war jahrelang das Musterbeispiel eines erfolgreichen Unternehmens und wurde von Topmanagern und Wirtschaftswissenschaftlern gleichermaßen bewundert. Die voluminösen Artikel und Fallstudien über dieses Unternehmen könnten ganze Aktenschränke einer Wirtschaftsfachhochschule füllen. Auch ich habe mich in einem Artikel aus dem Jahr 2006 bewundernd über die Venturing-Strategien von Nokia geäußert. Ein Jahr später wurde der Nokia-CEO auf dem Cover der Zeitschrift Forbes abgebildet unter der Headline "Nokia: A billion customer and counting. Can anyone catch the cell phone king?" ["Nokia: Eine Milliarde Kunden - und es werden immer mehr. Kann den Handy-König überhaupt noch jemand einholen?"] Da ist es eigentlich kein Wunder, dass das Führungsteam des Unternehmens glaubte, den Stein der Weisen entdeckt zu haben.

Und doch… Im Jahr 2007, als der Forbes-Artikel erschien, kamen Android und das iPhone auf den Markt. Trotz seines globalen Fußabdrucks war Nokia in den USA nirgends vertreten, und die Nutzer störten sich an der Arroganz des Unternehmens, die es in den Jahren entwickelt hatte, als es noch den Handymarkt beherrschte. Wie mir zu Ohren kam, war die Management-per-PowerPoint-Kultur bei Nokia so ausgeprägt, dass das Unternehmen Riesenmengen von Overheadprojektor-Acetatfolien von 3M bezog und dafür einen sehr günstigen Preis ausgehandelt hatte. (Irgendwann schöpfte der Technologiekonzern sogar den Verdacht, bei Nokia handle es sich womöglich um eine Scheinfirma, die die Folien billig von 3M beziehe und dann zu einem höheren Preis an Kunden in Skandinavien weiterverkaufe!) Mit der Zeit erfuhr ich immer mehr solche Dinge über Nokia, die darauf hinzudeuten schienen, dass es mit diesem Unternehmen bergab ging. Ein Spitzenforscher, der bei Nokia tätig war, teilte mir beispielsweise mit, dass er aus dem Unternehmen ausscheide, weil es keinen Spielraum mehr für Kreativität biete: Es kürze Budgets und schaffe Positionen ab, die keine sofortige Rendite einbrächten. Die Venturing-Aktivitäten, die ich einst so bewundert hatte, wurden ebenfalls zurückgefahren und durch ein ausschließlich an Zahlen orientiertes Team ersetzt, das nur noch kurzfristigen Erfolgen nachjagte. Und ich war nicht die Einzige, die sich über die Entwicklung dieses Unternehmens Sorgen machte: Im Jahr 2008 (kurz bevor das Apple-Phänomen das Handygeschäft von Nokia zu schwächen begann) kritisierten meine Kollegen Yves Doz und Mikko Kosonen die Achterbahn-Strategie, die bei Nokia so viele Jahre lang das Geschehen bestimmt hatte.

Wie diese Geschichte ausging, wissen Sie: Kallasvuo wurde gefeuert und Stephen Elop als CEO ins Unternehmen geholt; und dieser rüttelte seine Belegschaft mit einem Brandbrief - seinem berühmten "Brennende Plattform"-Memo - auf. In einem letzten verzweifelten Rettungsversuch arrangierte Elop eine Allianz mit Microsoft, die jedoch niemals wirklich gut funktionierte und schließlich zum Verkauf der gesamten Handysparte von Nokia führte. Und das, obwohl Nokia über funktionsfähige Prototypen für Geräte verfügte, die man als iPhone oder iPad hätte auf den Markt bringen können - Jahre bevor Apple auf diese Idee kam! Nach Meinung von Experten wie Qualcomm-Chef Paul Jacobs lag das Problem in verkrusteten Entscheidungsstrukturen: Sie führten dazu, dass das Unternehmen eine Chance nach der anderen versäumte. Also im Grunde genau das Phänomen, das Zook und Allen in ihrem Artikel beschreiben. Und genau auf solche Fehlentwicklungen richte ich mein Augenmerk, wenn ein Unternehmen sich zu weit in Richtung Ausschöpfung entwickelt hat. Dieses Phänomen könnte man als Wachstums-Wirrwarr bezeichnen: Wenn ein Unternehmen nicht mehr unter dem Druck steht, schnell agieren und rasche Entscheidungen treffen zu müssen (notfalls auch ohne über alle hierfür erforderlichen Informationen zu verfügen), geht das Gleichgewicht zwischen zukunftsorientiertem Vorwärtsdrängen und Ausschöpfung der Vorteile der Ist-Situation nur allzu leicht verloren. Das Unternehmen fokussiert sich nach innen; unternehmensinterne Politik wird wichtiger als das Ringen um die richtigen Entscheidungen; man verschweigt Topmanagern wichtige negative Nachrichten, hört nicht mehr auf die Meinung technischer Experten, und aus Gründen, die niemand genau definieren kann, scheint alles nur noch im Schneckentempo vorwärtszugehen.

Welche Abhilfe schlagen Zook und Allen für dieses Problem vor? Machen Sie klar Schiff, indem Sie leistungsschwache Abteilungen abschaffen, komplexe Abläufe vereinfachen und unnötige Mehrkosten eliminieren. Konzentrieren Sie sich auf die "vorderste Front" Ihres Unternehmens - jene Bereiche, die unmittelbar mit den Kunden in Kontakt stehen. Sorgen Sie dafür, dass die Führungsteams ihr Büro verlassen und im Rahmen persönlicher Kontakte erfahren, was sich in ihrem Markt abspielt und was ihre Kunden bewegt. Eliminieren Sie überflüssige Bürokratie. Entdecken Sie die Mission Ihres Unternehmens wieder neu.

In diesen Prozess können Sie auf ganz undramatische Art und Weise einsteigen. Ich erstelle dazu immer erst ein Modell des jeweiligen Unternehmens und lege für jede der vier folgenden Variablen eine Spalte an: Ergebnisse (was möchten Sie erreichen, z.B. welche Umsatzziele?) Ergebnisbestimmende Faktoren (was entscheidet Ihrer Meinung nach darüber, ob ein Ergebnis eintreten wird oder nicht?) Wichtige Indikatoren (woher wissen Sie, ob Ihr Unternehmen hinsichtlich der ergebnisbestimmenden Faktoren gut aufgestellt ist?) Arbeitsabläufe (was tun Sie, um die wichtigen Indikatoren zu beeinflussen?) In einer vor kurzem stattgefundenen Klausurtagung mit dem Führungsteam eines Einzelhandelsunternehmens, das mit einem typischen Fall von Wachstumschaos zu kämpfen hat und nun versucht, wieder auf den richtigen Kurs zu kommen, hielten wir alle Abläufe so einfach wie möglich. Ich skizzierte ihr Unternehmensmodell in Form eines handgezeichneten Diagramms. Diese unkomplizierte, handschriftliche Vorgehensweise ist sehr wichtig; denn Wachstumschaos äußert sich unter anderem in PowerPoint-Präsentationen mit unnötigen technischen Raffinessen und viel zu vielen Berichten. Denken Sie daran: Ihr Ziel besteht darin, sich Klarheit darüber zu verschaffen, was für Ihr Geschäft wirklich wichtig und was nur unnötige Begleitmusik ist. In die Ergebnisse-Spalte trugen wir bei diesem Einzelhändler zum Beispiel stationäre Umsätze, Umsätze aus Sekundärprodukten, Umsätze aus dem Onlinehandel und die verschiedenen kostenerzeugenden Faktoren ein. Als Nächstes betrachteten wir die Ursachen, die unserer Meinung nach zu diesen positiven oder negativen Ergebnissen führten (Traffic von verschiedenen Kundensegmenten, durchschnittliche Ausgaben, mediane Ausgaben, Art der verkauften Produkte, Share of Wallet usw.). Dann überlegten wir uns, an welchen Indikatoren man ablesen könnte, ob unsere ergebnisbestimmenden Faktoren sich verbesserten oder nicht (Kundenreklamationen, Promotorenüberhang, Anzahl der Anmeldungen zu Kundenbindungsprogrammen usw.).

Sobald dieses Bild dem ganzen Team klar und deutlich vor Augen stand, beschäftigten wir uns als Nächstes mit den Konsequenzen, die daraus zu ziehen waren: Auf welche Bereiche sollte das Unternehmen sich künftig konzentrieren - und was noch wichtiger war: Worauf konnte es getrost verzichten, ohne dass sich daraus irgendwelche Nachteile ergeben würden? Immer wenn eine Unternehmensaktivität keinerlei Auswirkungen auf einen wichtigen Indikator hatte, beschlossen wir, sie zu eliminieren. Wenn ein Unternehmensbereich keinen eindeutigen Zusammenhang zwischen seinen täglichen Aktivitäten und den angestrebten Ergebnissen nachweisen konnte, dann konnte man ihn ebenso gut abschaffen. Und wenn ein Mitglied des Führungsteams einen wichtigen ergebnisbestimmenden Faktor entdeckt oder geschaffen hatte, dann sollte es diesen Bereich managen, statt dass alle im Mikromanagementmodus verharrten.

Die Veränderungen, auf die wir uns schließlich einigten, führten zu einer Neudefinition der Kernstrategie des Unternehmens und zu einer Erneuerung seiner Kundenbeziehungen, ohne dass dazu schmerzhafte Umstrukturierungen oder sonstige tiefgreifende Veränderungen notwendig waren, unter denen die Arbeitsmoral der Mitarbeiter womöglich gelitten hätte. Aber wohl noch eindrucksvoller als diese strategischen Ergebnisse waren die positiven Auswirkungen unserer Entwirrung allzu komplizierter Unternehmensstrukturen: Jetzt konnte sich das Führungsteam wieder besser auf seine wahren Prioritäten konzentrieren. Vor diesem Entwirrungsprozess hatten die Topmanager des Unternehmens in dem klassischen Dilemma gesteckt, ständig etwas zu tun zu haben, obwohl ihre Aufgabe als Führungskräfte doch eigentlich darin bestand, dafür zu sorgen, dass die Arbeitsprozesse auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie reibungslos abliefen. Jetzt konnten sie die Aufgaben und Befugnisse in ihrem Unternehmen wieder klarer verteilen und brauchten weniger Gespräche und Konferenzen zu führen: Denn nun konnte sich der jeweils zuständige Mitarbeiter um die Aktionspläne kümmern. Entscheidungen wurden schneller getroffen. Eine große Umwälzung, die derzeit noch im Gang ist, besteht darin, die Belegschaft des Unternehmens umzuorganisieren, die sich in die gleiche negative Richtung entwickelt hatte wie bei Circuit City und Home Depot: Erfahrene und hochkompetente Mitarbeiter waren in zunehmendem Maß durch weniger fachkundige, oft nur in Teilzeit beschäftigte Kräfte ersetzt worden, was dem Ruf beider Unternehmen im Lauf der Zeit sehr geschadet hat (und bei Circuit City letzten Endes sogar zur Liquidierung führte).

In so ein Wachstums-Wirrwarr gerät man sehr leicht hinein. Die Entwirrung dagegen ist ein schwieriger Prozess. Immer wenn der Druck einer größeren Unternehmenskrise (zum Beispiel einer Fehler machen ist nicht schlimm - solange man daraus lernt. Mehr dazu in unserem Schwerpunktbrennenden Plattform) oder eines Führungsteams fehlt, das darauf besteht, dass die oben beschriebenen Entrümpelungsaktionen zu den regelmäßigen Unternehmensabläufen gehören müssen, wird das Wirrwarr irgendwann die Kontrolle übernehmen. Und das scheint mir gerade heute ein sehr wichtiges Problem zu sein, denn in einer Welt fluktuierender Wettbewerbsvorteile können selbst Spitzenunternehmen wie Nokia diesem verhängnisvollen Syndrom zum Opfer fallen. Also versuchen Sie es in den Griff zu bekommen, bevor es Sie ruiniert!


Fehler machen ist nicht schlimm - solange man daraus lernt. Mehr zum Thema in unserem Schwerpunkt im aktuellen Heft:


Aus Fehlern lernen


Warum sich Scheitern lohnt - eine Anleitung in drei Schritten


Zur Autorin
Rita Gunther McGrath ist Professorin an der Columbia Business School und eine weltweit anerkannte Expertin für Strategien in unsicheren, volatilen Umfeldern. Sie hat das Buch The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press) verfasst.

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