Weniger ist mehr

13. Februar 2014

2. Teil: Lesen Sie hier den Beitrag von Ron Ashkenas

Basecamp's Strategy Offers a Useful Reminder: Less Is More
by Ron Ashkena

Unless you follow tech companies, you might have missed the startling announcement by collaboration and communications software maker 37signals that it has decided to refocus the entire company on a single core product.

Zuviel Auswahl? Die US-Supermarktkette Trader Joe's setzen auf weniger Produkte pro Laden.
Corbis

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"Refocusing" might be an understatement. 37signals has developed a dozen different products and services since its founding in 1999. They will now be a "one product company" focused on Basecamp, its popular project management software. To emphasize the point, the company is also changing its name to Basecamp. So instead of following the conventional wisdom about growth through diversification, CEO and founder Jason Fried is doubling down on one successful area and putting all of his resources in one basket.

Basecamp is a small company. Even with more than 15 million users, it still has less than 50 people on its payroll. So it's somewhat audacious strategy might not be a model for everyone. But regardless of your company's size, there's a lot to be said for the power of pruning and the importance of maintaining focus. For many companies, in fact, the strategy of "less is more" has been a powerful driver of success. For example, one of the secrets to Trader Joe's profitability (which is one of the highest in its industry) is that they only carry 4,000 stock keeping units (SKU's) per store vs. the typical 50,000 at other grocery chains. They also open a limited number of stores each year, trading off rapid growth for insuring the quality of their brand. Similarly, Apple has maintained the dominance of the iPhone partly by resisting the urge to create multiple product variations with different functions and features, in stark contrast to their competitors.

Keeping a business focused on a limited number of products, customers, or capabilities is not a new idea. In the 1950's, Peter Drucker emphasized that business strategy needs to include "purposeful abandonment," i.e. deciding what not to do. Similarly, Peters and Waterman's 1982 classic, In Search of Excellence, reported that successful companies were those that could "stick to their knitting" and not get sidetracked.

Despite all of this advice, the kind of radical focus exhibited by 37signals (now Basecamp) is difficult for managers who often act like kids in a candy store. Instead of focusing on doing a few things well, they try to go after too many customer segments, too many adjacencies, and too many new technologies. Witness the struggles of financial services firms that become too big to control effectively; or large pharmaceutical companies that place bets on so many therapeutic areas that they don't end up winning in any of them.

It's a natural human tendency to want to do more. Most of us have trouble walking away from tempting opportunities, whether it's at the dinner table, or at work. So we end up with indigestion at home and overload at work. That's why it takes a great deal of discipline, and even courage, to slim down, both physically and strategically.

A case in point is Google's recent sale of Motorola Mobility to Lenovo. The original purchase was probably a tempting opportunity that was viewed as too good to miss; but when it became clear that the telecommunications hardware business was not in their sweet spot, Google's senior executives made the tough decision to sell, despite the financial consequences. And in the long run, avoiding distraction and dilution of focus will probably be worth the cost.

Most of us of course are not in the position to buy and sell companies or even rationalize our product lines. As managers however, we can make sure that our teams stay focused on the few critical strategies and projects that will make the most difference. We also can ask Drucker's question about what we should stop doing; and we can push back on others when we're asked to do things that might be distractions from the core mission of our group. None of this is easy in the midst of day-to-day pressures. But in the long run, it's very likely that we'll reap higher rewards by doing less.

Zur Person
Ron Ashkenas ist geschäftsführender Gesellschafter bei Schaffer Consulting und Mitverfasser der Bücher "The GE Work-Out" and "The Boundaryless Organization". Sein neustes Buch heißt "Simply Effective".

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MiHiWM 13.02.2014

Konzentration der Kräfte
Die strategische Grundhaltung "Konzentration der Kräfte auf das Kerngeschäft" predigen Drucker, Mewes, Malik u.a. schon seit den 60er Jahren. Kärcher, Würth, Belimo sind damit zu Weltmarktführern geworden, ohne dass sie durch Kapitalspritzen aufgepumpt wurden. Hier eine kleine Beispiel-Liste wo man sich Wissen, Orientierung und Umsetzungsunterstützung für strategisches Denken und Handeln holen kann: Seminare und Lehrgänge für Konzerlenker www.malik-management.com für den Mittelstand www.eks-akademie.de Vereine und Diskussionsrunden zur Umsetzungsunterstützung für Fach- und Führungskräfte , Berater, Inhaber von kleinen und mittleren Unternehmnen www.strategie.net Für Geschäftsführer in der metallverabeitenden Industrie: www.strategiekreis-werkzeugmaschine.de Für Wissensunternehmer in den freien Berufen www.arbeitskreis-wissen-nutzbar-machen.de Sicher lässt sich diese Liste noch durch weitere Beiträge und Kommentare ergänzen.

stefan.sell 14.02.2014

Begrifflichkeiten
Wobei geht's denn hier? Doch wohl um die Kernkompetenzen. Wenn ein Unternehmen aus seinen Kernkompetenzen heraus eine Strategie formt, die auch und gerade Wachstum fördert und fordert, dann ist eine Konzentration auf das Kerngeschäft kein Problem. Wenn eine Firma sich aber auf eine "Ein-Produkt-Politik" verständigt, dann muss das Selbstvertrauen enorm groß sein, dass dieses Produkt in seiner Marktpräsenz, seinen technischen Eigenschaften sowie schlussendlich seinem Preis auf lange Sicht nicht angreifbar bleibt. Keine Ahnung wieviele Produkte Kärcher anbietet, bei WÜRTH findet man, so glaube ich, über 30.000 in der Krabbelkiste, Belimo hat ebenfalls mehr als eine Lösung im Angebot. Die Märkte für Kärcher, WÜRTH und Belimo sind international rießig. Ich kenne Basecamp nicht und auch nicht den dazugehörigen Markt, aber ich finde die Entscheidung mutig. Eine Adaptionsfähigkeit auf andere B-2-B-Märkte halte ich pauschal allerdings nicht nur für schwierig, sondern für gefährlich.

MiHiWM 16.02.2014

Die richtige Spezialisierung
Mewes hat den Weg aufgezeigt. Von der Produktspezialisierung über die Zielgruppenspezialisierung zur Spezialisierung auf die Lösung eines konstanten sozialen Grundbedürfnisses. Roland Kamm der damalige Geschäftsführer von Kärcher hat genau über diesen Weg das Unternehmen in die Weltspitze geführt. Erst die Konzentration auf das Produkt "Hochdruckreiniger". Dann die Spezialisierung auf die Fasadenreiniger und die Erschließung weiterer Teilzielgruppen. Heute ist der Slogan von Kärcher "Reinigung ist unsere Sache" von unterschiedlichen Hochdruckreinigern über Kehrmaschinen bis hin zu Reinigungsmitteln. Das Angebot ist riesig und von den Fasadenreinigern bis hin zur Hausfrau auf viele Teilzielgruppen verteilt. In unseren Strategiekreisen ( www.ak-wnm.de , www.sk-wzm.de ) wird genau diese Vorgehensweise diskutiert.

H0wkeye 18.02.2014

optional
das Problem ist doch, dass sich für den Erfolg beider Strategien - Diversifikation oder Konzentration immer prima Erflogsbeispiele finden lassen. Insofern sind Sätze wie "...zeigen, dass die Konzentration auf das Wesentliche mehr Erfolg verspricht." schlichter Unsinn. Es kommt immer auf den Einzelfall und die jeweiligen Rahmendingungen an. Ich gebe zu, das ist jetzt keine besonders tiefschürfende und heilsversprechende Erkenntnis und liefert schon gar keine Handlungsanweisung - verspricht es aber auch nciht...

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