Was einen Chief Strategy Officer auszeichnet

Strategische Planung:

Von Michael Birshan, Emma Gibbs und Kurt Strovink
24. Juni 2015
Corbis

Eine gute Unternehmensstrategie zu entwickeln, ist heute wichtiger (und schwieriger) als je zuvor. Mächtige globale Einflüsse, zum Beispiel bahnbrechende neue Technologien, ein noch nie dagewesenes Wachstum der Schwellenmärkte und eine rapide alternde Bevölkerung, verändern die Weltwirtschaft und damit auch die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Geschäfte planen und führen.

Mittlerweile gibt es in vielen Firmen einen Chief Strategy Officer (CSO) oder einen anderen Manager, der für die Unternehmensstrategie zuständig ist; aber es genügt nicht, diesen Posten einfach nur zu schaffen oder zu besetzen. In unserem heutigen unberechenbaren Geschäftsumfeld braucht ein Unternehmen Strategien, die sowohl tiefgreifenden Veränderungen als auch gelegentlichen Erschütterungen (beispielsweise durch fluktuierende Ölpreise) standhalten. Die Tätigkeit, die bisher zu den Hauptaufgaben eines CSO gehörte - nämlich alljährlich einen strategischen Planungsprozess durchzuführen und zu managen - ist mit den Anforderungen dieses neuen Umfelds leider oft nicht mehr vereinbar.

Hier drei Möglichkeiten, wie CSOs und Unternehmen flexible, weitblickende Strategien entwickeln können, die besser in unser heutiges Geschäftsumfeld passen.

1. Gehen Sie über die herkömmliche strategische Planung hinaus

In einer Umfrage aus dem Jahr 2010 erfuhren wir von Topmanagern aus aller Welt, dass ihre Unternehmen nach eigenen Angaben unterdurchschnittlich schlechte Strategien entwickeln. Tatsächlich generierten laut dieser Umfrage nur 35 Prozent der Unternehmen Strategien, die mehr als drei unserer zehn Tests bestanden. Anhand dieser Test beurteilen wir die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Strategie den Markt übertreffen wird. Außerdem erklärten uns die befragten Manager, dass dies zumindest teilweise am strategischen Planungsprozess selbst liege. Dieser Meinung schließen wir uns an.

Die traditionelle strategische Planung, bei der die Manager gewissermaßen im Gleichschritt auf eine Reihe von Review-Meetings und Arbeitsergebnissen zumarschieren, ist überholt. Denn mit den Planungsprozessen früherer Jahre lassen sich die Disruptionen und Erschütterungen unserer heutigen volatilen Märkte einfach nicht mehr auffangen. Außerdem regen sie das Management auch nicht zu den kontinuierlichen Denkprozessen an, die eine Unternehmensstrategie im 21. Jahrhundert erfordert.

In unserer heutigen Zeit müssen Unternehmen ständig neue Strategien entwickeln. Dazu müssen häufiger Gespräche zwischen kleinen Gruppen von Topmanagern stattfinden. Außerdem muss man die Ressourcen im Lauf eines Geschäftsjahres immer wieder neu verteilen. Das ist nachweislich eine erfolgversprechende Vorgehensweise: Unseren Untersuchungen zufolge überprüfen und revidieren Unternehmen, die sich für "sehr effektive Strategieentwickler" halten und profitabler sind als ihre Konkurrenten, ihre Strategie doppelt so häufig auf kontinuierlicher Basis und nicht nur alljährlich oder alle drei bis fünf Jahre.

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