Wünsche erfüllen statt Produkte verkaufen

Harvard-Klassiker:

Von Clayton M. Christensen, Scott Cook und Taddy Hall
23. April 2018
Getty Images

Jedes Jahr werden 30.000 neue Konsumgüter auf den Markt gebracht. Über 90 Prozent sind Flops. Und das, nachdem Marketingexperten Unsummen für Marktforschung ausgegeben haben, mit der sie eigentlich herausfinden sollten, was genau ihre Kunden wollen. Was geht da schief? Liegt es an fehlendem Fachwissen in den Marketingabteilungen? Sind die Werbeagenturen einfallslos? Oder sind die Verbraucher so schwer zu durchschauen?

Wir glauben, dass nichts davon stimmt. Wir sind vielmehr der Meinung, dass einige der grundlegenden Paradigmen des Marketings überholt sind. Dazu gehören die von uns gelernten Methoden, Märkte zu segmentieren, Marken aufzubauen und Kunden zu verstehen. Mit dieser Meinung stehen wir keineswegs allein. "Wir müssen unsere Methode, wie wir den Kunden ansprechen, überdenken und ein neues Modell entwerfen", sagt der Vorstandsvorsitzende von Procter & Gamble, Alan G. Lafley. Wer, wenn nicht er, wäre berechtigt, diese Aussage zu treffen?

Um Marken aufzubauen, die eine Bedeutung für den Kunden haben, müssen Sie diese Marken mit Produkten verbinden, die Kunden ansprechen. Und hierfür müssen Sie die Märkte so lange segmentieren, bis sie die tatsächliche Lebensweise der Kunden widerspiegeln. In diesem Artikel werden wir eine Möglichkeit vorstellen, die Prinzipien der Marktsegmentierung neu zu definieren. Wir werden zeigen, wie Sie von Kunden geschätzte Produkte entwickeln und neue wertvolle Marken aufbauen, die wirklich nachhaltiges und rentables Wachstum bringen.

Überdenken Sie Ihre Marktsegmentierung

Der renommierte Harvard-Marketingprofessor Theodore Levitt pflegte seinen Studenten zu sagen: "Die Menschen wollen keine sechsMillimeter großen Bohrer, sie wollen sechsMillimeter große Löcher in den Wänden." Alle bekannten Fachleute stimmen Levitt zu. Und doch teilen genau diese Leute ihre Märkte nach Bohrertypen und Preisgesichtspunkten ein. Sie messen den Marktanteil von Bohrern, nicht den von Löchern. Und sie vergleichen die Eigenschaften und Funktionen ihrer Bohrer - nicht die ihrer Löcher - mit denen der Konkurrenz. Dann machen sie sich an die Arbeit, Bohrer mit noch mehr Eigenschaften und Funktionen anzubieten - im Glauben, das führe zu einer besseren Preisgestaltung und einem höheren Marktanteil. So lösen Marketingexperten die falschen Probleme und verbessern ihre Produkte auf eine Weise, die nicht den Bedürfnissen der Kunden entspricht.

Den Markt nach Kundentypen aufzuteilen funktioniert auch nicht besser. Marketingexperten sortieren Geschäftskunden nach kleinen, mittleren und großen Unternehmen oder kategorisieren Verbraucher nach Alter, Geschlecht oder Lebensart. Anschließend versuchen sie die Bedürfnisse ihrer repräsentativen Kunden aus den jeweiligen Segmenten zu verstehen und Produkte zu entwickeln. Das Problem: Die Kunden passen ihre Wünsche nicht denen des durchschnittlichen Verbrauchers ihres demografischen Segments an. Wenn Fachleute also ein Produkt für einen typischen Kunden in einem demografisch definierten Segment entwickeln, wissen sie nicht, ob irgendjemand das Produkt kaufen wird. Sie können nur mit Hilfe von Statistiken die Wahrscheinlichkeit eines Kaufs vorhersagen.

Produktinnovationen werden so zum Glücksspiel. Und der Hauptgrund dafür sind die vorherrschenden Methoden der Marktsegmentierung, die angehende Manager in Business Schools lernen und dann in den Marketingabteilungen der Unternehmen ausüben.

Es gibt ein besseres Verfahren, über Marktsegmentierung und Produktinnovationen nachzudenken. Die Struktur eines Marktes aus Kundenperspektive ist sehr einfach: Produkte müssen bestimmte Dinge erledigen, wie Harvard-Professor Levitt es ausdrückte. Wenn Menschen etwas Bestimmtes erledigen wollen, suchen sie in erster Linie nach Produkten, die diese Aufgabe für sie übernehmen. Deshalb müssen Marketingexperten zunächst herausfinden, welche Aufgaben im Leben der Kunden regelmäßig auftauchen, für die sie möglicherweise auf Produkte zurückgreifen, die das Unternehmen herstellen könnte. Doch dazu muss ein Marketingexperte die Aufgabe verstehen, etwas über Kaufverhalten und Nutzungsmöglichkeiten wissen und ein Produkt mit einem klar definierten Anwendungsgebiet entwickeln. Erst dann werden die Kunden es kaufen, wenn sie eine bestimmte Aufgabe erledigen müssen.


Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen Edition "Harvard-Klassiker: Marketing" des Harvard Business Managers.


Harvard-Klassiker Marketing


Wichtige Beiträge, die jeder Manager kennen sollte


Philip Kotler
    Clayton M. Christensen ist Professor für Business Administration an der Harvard Business School.

    Scott Cook ist Mitbegründer und Chairman des Executive Committee des Softwareunternehmens Intuit in Kalifornien.

    Taddy Hall war bis 2008 Chefstratege beim US-Marktforscher Advertising Research Foundation und ist heute Senior Partner im Bereich Innovation bei der New Yorker Markenstrategie- und Designagentur Lippincott.
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