Überzeugt von selbst organisierten Teams

Change-Management:

Von Joachim Seibert
8. Dezember 2015
Corbis

Als wir im Jahr 1996 begannen, Internetseiten professionell zu bauen, ging das noch sehr intuitiv vonstatten - Projektpläne und akribische Planungen waren uns noch fern. Das Geschäft entwickelte sich, wir wuchsen und kamen schnell an den Punkt, professionellere Vorgehensweisen zur Abwicklung unserer Projekte zu suchen. Wir probierten einiges aus - von Gant-Charts mit MS-Project bis zu selbst entwickelten Projektchecklisten, aber nichts hatte den erhofften durchschlagenden Erfolg. Zwischenzeitlich konnte jeder Projektmanager selbst entscheiden, wie er seine Projekte abwickeln wollte.

2008 stießen wir dann endlich auf die Methoden Scrum und Kanban. Wir setzten ein Pilotteam auf, das streng nach den (wenigen) Vorgaben des offiziellen Scrum-Guides arbeitete und ein eigenes Produkt nach unseren Vorgaben entwickeln sollte. Während dieses Pilotteam noch von unseren anderen Softwareentwicklungsteams belächelt wurde ("Das könnt ihr euch ja nur erlauben, weil ihr an einem internen Projekt ohne Kundendruck arbeitet"), begannen wir mit unseren Mitarbeitern außerhalb der Softwareentwicklung über ihre Arbeitsweisen zu sprechen. Wir führten dort sukzessive Taskboards und Stand-up-Meetings ein, was schnell erste Erfolge nach sich zog. Wir stellten fest, dass uns diese Art der Arbeit sehr lag und sich gut anfühlte. Als dann auch das Pilotteam erste Erfolge bei Kundenprojekten feierte, kamen nach und nach die anderen Entwicklungsteams und sagten: "Das wollen wir jetzt auch mal ausprobieren." Seitdem sind Scrum und Kanban bei uns etablierte Standards. Bisher konnten wir damit jedes Projekt erfolgreich zu Ende bringen.

Heute ist mir klar, dass die konsequente Umsetzung von Scrum zwangsläufig dazu führte, dass sich unser Unternehmen ebenfalls verändern musste. Das Vorgehen nach Scrum beinhaltet eine Retrospektive, die unsere Teams alle zwei Wochen reflektieren lässt, was sie behindert und wie sie sich verbessern können. Dieses Nachdenken führte schnell dazu, dass die einzelnen Teams die Sinnhaftigkeit unternehmensweiter Prozesse infrage stellten. Denn der organisatorische Rahmen, den Seibert Media den Teams bot, war nicht optimal auf diese Art der Arbeit ausgelegt. Ein Beispiel dafür war unsere zentrale Urlaubsfreigabe. Eine bestimmte Person aus einem Bereich entschied darüber, ob ein Mitarbeiter in den Urlaub gehen durfte, ohne jedoch zu wissen, was gerade in den Teams passierte. So entstand relativ schnell der Bedarf, unternehmensweite Prozesse an die Bedürfnisse selbst organisierter Teams anzupassen.

An dieser Stelle empfand ich es als konsequent, diese notwendige Veränderung gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern zu erarbeiten. Das war die Geburt dessen, was wir heute unseren "Agile Organisation"-Prozess nennen. Unser Anliegen ist es, gemeinsam mit der Belegschaft, den organisatorischen Rahmen so weiterzuentwickeln, dass er optimale Bedingungen für unsere autonom agierenden Teams bietet. In diesem Prozess haben wir gemeinsam schon einiges erreicht. Beispiele dafür sind die Abschaffung der individuellen Zielvereinbarungen, die Einführung von Mentorenteams für jeden Mitarbeiter statt klassischer Vorgesetzter, die Angleichung und Anhebung der Urlaubstage für alle und das gemeinsame Erarbeiten einer uns alle verbindenden und von allen getragenen Vision.

Wenn wir über die Auswirkungen von Scrum sprechen, dann muss auch noch auf folgenden Punkt eingegangen werden: Scrum ist kein reines Projektmanagementwerkzeug. Sondern es beinhaltet auch ein neues Werteset, das für mich die Sicht auf die Zusammenarbeit im Ganzen verändert hat. Als Scrum-Werte werden dabei die folgenden beschrieben: Commitment (ein Entwicklungsteam bekennt sich dazu, ein funktionierendes Produkt mit der vereinbarten Menge an Funktionen abzuliefern), Fokus (Konzentration auf die gerade wichtigen Dinge), Offenheit (Transparenz gegenüber dem Kunden), Respekt (gegenseitige Beziehungen auf Augenhöhe) und Mut (Dinge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen).

Zwei der genannten Werte empfinden wir bei Seibert Media als besonders wichtig, nämlich Transparenz und Offenheit. Wir setzen schon seit Langem auf die vollständig offene Verfügbarkeit von Informationen in unserem Unternehmenswiki und diskutieren in einem internen Mikroblog aktuelle Dinge offen miteinander.

Ich bin überzeugt von selbst organisierten Teams. Für mich ist das einer der Erfolgsfaktoren, die dafür sorgen, dass das Unternehmen nicht als unbeweglicher Koloss dasteht, sondern die Schwarmintelligenz aller Mitarbeiter nutzt, um Produkte und Dienstleistungen stets gemäß den Anforderungen des Marktes weiterzuentwickeln. Der Internetmarkt ist ein dynamisches Umfeld, dessen künftige Entwicklung keiner vorherzusagen vermag. Daher ist es die Grundvoraussetzung für Internetunternehmen, sich in diesem Umfeld anpassungs- und veränderungsbereit - eben agil - zu zeigen. Und dafür bedarf es der geballten Kompetenz der gesamten Belegschaft und einer agilen Organisation.

Doch wie etabliert man Selbstorganisation?

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