Sag zum Porter leise Servus

Strategische Planung:

Von Gisbert Rühl
14. Dezember 2016
Illu: Filip Fröhlich; Foto: Sepp Spiegl

Ein großer Teil unseres Stahlhandelsgeschäfts lebt von der traditionell fehlenden Transparenz und der daraus resultierenden Ineffizienz in der Branche. Wir wissen nur bei einem Drittel unserer Kunden, wann welche Ware in welcher Menge geliefert werden soll. Hier können wir genau planen. Bei dem Rest, den sogenannten Spotkunden, wissen wir das nicht. Viele Unternehmen, darunter zum Beispiel Handwerker und Maschinenbauer, bestellen für uns weitgehend unvorhersehbar. Um ständig lieferfähig zu sein, brauchen wir daher große Vorratsbestände. Weil auch unsere Zulieferer, die Stahlhersteller, nicht so flexibel sind, wie es für die Spotkunden nötig wäre, bestellen wir unsere Ware mit einem zeitlichen Puffer. Dieses Abschätzen und Vermitteln macht einen großen Teil unseres Geschäfts aus und wurde bislang vorwiegend per Telefon und Fax erledigt.

Es liegt auf der Hand: Sobald das jemand effizienter macht, braucht man den Händler zumindest teilweise nicht mehr. Mir wurde vor etwa fünf Jahren immer klarer, dass sich unser Geschäftsmodell überholt hat. Mehrere Überlegungen kamen zusammen:

1. Die technologische Entwicklung macht Mittelsmänner zunehmend überflüssig, auch solche, die Lager betreiben wie Klöckner. Je präziser Angebot und Nachfrage bestimmbar sind, desto weniger Lagerhaltung wird gebraucht, weil Hersteller die Endabnehmer auch direkt beliefern können.

2. Obendrein hat die wirtschaftliche Entwicklung gezeigt, dass sich unsere alte Wachstumsstrategie überholt hatte. Wir beobachten seit Jahren ein Überangebot an Stahl und eine schwache Nachfrage. Eine Änderung dieses Trends ist nicht in Sicht.

70 Prozent weniger Autos

Um eine neue Strategie für Klöckner zu entwickeln, haben wir viele Szenarien durchgespielt. Wir haben Nachfrageveränderungen simuliert, zum Beispiel für den Fall, dass sich das selbstfahrende, geteilte Auto tatsächlich in großem Stil durchsetzt. Wenn Sie einmal in so einem Wagen gesessen haben, wird klar: Er verändert sich vom Statussymbol zu einem Verkehrsmittel wie die Bahn oder das Flugzeug. Experten sagten uns, würde man theoretisch alles auf autonome, geteilte Autos umstellen, brauchte man 70 Prozent weniger Fahrzeuge. Die Folge ist: Die Autohersteller benötigen weniger Blech, die Zulieferer weniger Stahl, die Hersteller der Maschinen für die Fertigung ebenfalls. Selbst wenn nur ein kleiner Teil der Autos autonom wird, ist das für uns keine gute Perspektive.

Neben den verhaltenen Wachstumsaussichten ist das traditionelle Geschäftsmodell des lagerhaltenden Stahlhandels zudem anfällig für Belastungen aus sinkenden Stahlpreisen.

Wir brauchten also einen Weg, um uns unabhängiger von Marktentwicklungen zu machen. Ich kam zu dem Schluss: Wenn wir es sind, die den Stahlmarkt transparent machen, bleiben wir im Geschäft. Wir brauchen eine Plattform für den Stahlhandel, und wir müssen in unserem physischen Geschäft auf eine höhere Stufe in der Wertschöpfungskette kommen. Das heißt, wir konzentrieren uns darauf, die Stahlteile bereits möglichst gut für die Montage vorzubereiten.

Diese Strategie wird seit drei Jahren von mir im Unternehmen vorangetrieben. Zudem haben wir 2015 mit kloeckner.i ein Unternehmen in Berlin gegründet, das sich eigens um die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie kümmert. Unsere Serviceplattform, als Vorstufe der für 2017 geplanten Industrieplattform, hat im März 2016 den Betrieb aufgenommen, inzwischen erzielen wir bereits rund 10 Prozent des Umsatzes digital.

Für diesen Strategiewechsel war es ein großer Vorteil, dass ich nicht aus der Stahlbranche komme. So kann ich das Thema besser abstrahieren als jemand, der sein Leben lang auf diesem Gebiet tätig war. Außerdem habe ich mich schon immer für Technologie interessiert. Im Jahr 2000 habe ich als Vorstand des Maschinenbauunternehmens Babcock gemeinsam mit SAP und Cisco daran gearbeitet, eine Planungsplattform für die Industrie aufzubauen. Kraftwerke sollten so effizienter geplant werden. Damals waren die Zeit und die Technologie aber noch nicht reif dafür. Heute ist das anders. Die Technologie ist da - und vor allem lassen sich die Kunden viel einfacher überzeugen.

Die alten Strategietools funktionieren nicht mehr

Es gibt für unser Vorhaben keine Blaupause. Die alten Strategiekonzepte können wir für die Entwicklung unseres neuen Weges nicht anwenden. Das Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter etwa funktioniert für die Entwicklung unserer neuen Strategie nicht: Mit der Plattform werden unsere Wettbewerber (die anderen Stahlhändler) zu Kunden, weil wir sie ebenfalls dort handeln lassen. Neue Anbieter gibt es (noch) keine, wenn wir die Branchenplattform werden, wird das auch so bleiben. Eine Bedrohung durch Ersatzprodukte gibt es bisher kaum.

Wir müssen also unsere Strategie auf dem Weg zum Plattformbetreiber Schritt für Schritt selbst entwickeln und ständig anpassen. Dazu gehören Gespräche mit Experten in der Berliner Start-up-Szene oder im Silicon Valley. Wir reden zum Beispiel mit Fachleuten für künstliche Intelligenz, um den besten Weg für die Verarbeitung der Kunden- und Bestelldaten zu entwickeln.

Ständiges Lernen ersetzt die Langfristplanung

Mich beeindruckt, wie konsequent General Electric sein Geschäftsmodell umgestellt hat. Das gelingt nur wenigen traditionellen Unternehmen.

Das ständige Lernen führt dazu, dass es kontinuierlich neue Einsichten und Wege zum Ziel gibt, die die existierenden Umsetzungspläne verändern. Eine Mittel- oder Langfristplanung lässt sich so nicht mehr erstellen. Stattdessen hängt die Umsetzungsstrategie in Form von vielen einzelnen Arbeitssträngen an Kanban-Brettern in den Berliner Büros. Am schwierigsten bei so einem Wandel ist jedoch weder das Entwickeln der Strategie noch die Technik. Es ist die Frage, wie man den Mitarbeitern die Angst um ihre Arbeitsplätze nimmt und ihnen die Notwendigkeit der Veränderung begreiflich macht. Ich kommuniziere viel - zum großen Teil über Yammer, ein firmeninternes soziales Netzwerk. Doch das allein reicht natürlich nicht. Die Führungskräfte der unterschiedlichen Hierarchieebenen müssen die Vision und die Argumente für die Veränderung in das Unternehmen hineintragen.

Wer Rot sieht, hat keine Zukunft

Wir haben daher alle Manager, die zum Führungskader gehören, auf zwei Kriterien hin bewerten lassen: Wie gut sind sie operativ? Und wie gut sind sie für Change-Management geeignet? Wer kein Change-Manager ist, wurde mit Rot bewertet. So jemand wird bei uns keine Zukunft haben. Die Manager, deren Position für die Veränderung relevant ist, brauchen eine grüne Einordnung.

Außerdem haben wir das Ziel, mit dem digitalen Geschäft so zu wachsen, dass wir keine Mitarbeiter entlassen müssen. Auch für den Fall, dass wir das nicht schaffen, haben wir eine "Digital Academy" eingerichtet, um Mitarbeitern eine Perspektive zu geben - gegebenenfalls auch extern. Jeder Mitarbeiter darf und soll sich während der Arbeitszeit dort fortbilden. Das beginnt mit ganz einfachen Themen wie den Grundfragen digitalen Handels und wird dann immer komplexer.

Dieses Know-how werden wir brauchen. Denn natürlich kostet die Digitalisierung Jobs, zum Beispiel bei verwaltenden Tätigkeiten im Vertrieb. Dafür werden neue Fähigkeiten notwendig. Denn langfristig werden wir sehen, dass Bestellungen vollautomatisch von Maschinen abgewickelt werden. Wer dann nicht die entsprechenden technischen Schnittstellen und Expertisen hat, ist raus aus dem Geschäft. Dem wollen wir vorbeugen.


Klöcker-Chef Gisbert Rühl nimmt die Dinge selbst in die Hand und setzt sie konsequent und schnell um. Und welcher Typ sind Sie? Augen zu und durch, oder tasten Sie sich langsam an Dinge heran? Wir haben 20 Spitzenkräfte, Unternehmer und Querdenker gefragt, wie sie den Weg für ihr Unternehmen bereiten. Unser Spezial Strategie zeigt Ihnen, wie Sie herausfinden, wo es lang geht.


Strategie


Unternehmen führen in unruhigen Zeiten - eine Anleitung für Manager


Gisbert Rühl
  • Gisbert Rühl ist CEO des Stahlhandelsunternehmens Klöckner & Co. Er begann 2013 damit, das Geschäftsmodell zu transformieren und auf die digitale Zukunft zu setzen.
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