"Spannungen an die Oberfläche bringen"

Führung:

9. August 2016
Gore-CEO Terri Kelly
Gore

Gore-CEO Terri Kelly

Mit welchen Paradoxen haben Sie zu tun?

Da gibt es einige, mit denen wir kontinuierlich konfrontiert sind. Eines besteht darin, die richtige Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen zu finden. Wir müssen innovativ sein, gleichzeitig aber auch Effizienz und Effektivität kontinuierlich verbessern. Außerdem müssen wir das, was wir "die Macht unserer kleinen Teams" nennen, mit den allgemeineren Bedürfnissen des Unternehmens in Einklang bringen. All das erzeugt Spannungen, die wir Tag für Tag ausgleichen müssen.

Was tun Sie als CEO, um diese Spannungen aufzulösen?

Ich versuche, sie an die Oberfläche zu bringen und zu formulieren, sodass sich alle der Probleme bewusst werden - und das hilft. Es ist wichtig, den Menschen klarzumachen, dass es sich hier nicht um Entscheidungen handelt, bei denen die eine wichtiger ist als die andere, sondern dass es um ein Gleichgewicht geht, um das wir uns immer wieder bemühen müssen. Ich glaube, dass es sich viele Unternehmen zu einfach machen, wenn sie sich nur auf ein Ende des Spektrums konzentrieren und dabei das andere vernachlässigen - also zum Beispiel nur vorgeben: "Wir müssen kurzfristig Ergebnisse bringen." So stolpert man nur von einer Beschränkung zur nächsten. Es ist viel wirkungsvoller, sowohl die kurzfristigen als auch die langfristigen Ziele im Blick zu behalten. Auf diese Weise ist es möglich, die Mitarbeiter dazu zu bringen, ein auftretendes Paradox anzunehmen und damit aktiv umzugehen.

Wie schaffen Sie ein Unternehmen, das mit diesen Spannungen umgehen kann?

Das ist auch für uns die große Frage, denn wir wachsen ja weiter. Teilweise schaffen wir andere Strukturen. Wir haben beispielsweise erkannt, dass für Innovation eine andere Managementstruktur nötig ist als für das Tagesgeschäft. Die beiden Aufgabenbereiche erfordern unterschiedliche Herangehensweisen, unterschiedliche Fähigkeiten, einen unterschiedlichen Fokus, einen unterschiedlichen Zeitrahmen und unterschiedliche Leistungskennzahlen. Wir führen also unterschiedliche Unternehmensstrukturen ein, um beide Bereiche optimal zu verwalten, schaffen aber auch klare Verbindungen, damit die Teams die Beiträge der anderen zum großen Ganzen zu schätzen wissen. Wenn der Innovationsbereich komplett isoliert wird, besteht die Gefahr, dass das übrige Unternehmen die Neuentwicklungen ablehnt. Und den innovativen Köpfen wird die Möglichkeit genommen, Talente und Ressourcen des restlichen Unternehmens für sich zu nutzen. Wir erwarten also von unseren Führungskräften, dass sie beide Bereiche wertschätzen und in ihren Teams verankern.


Das Tempo, mit dem sich heutzutage viele Branchen von links nach rechts drehen, macht es für Manager nicht einfacher, ihre Unternehmen durch den Wandel zu leiten. So kommt es immer öfter darauf an, einander scheinbar widersprechende Ziele gleichzeitig zu verfolgen. Die Beiträge "Führen auf Sicht", "Sowohl-als-auch-Management" und "Der genauere Blick in die Zukunft" in unserem Schwerpunkt Leadership liefern für diesen Spagat eine Anleitung.


Der 24/7-Job


Ständig online, jederzeit erreichbar - wie Manager und Mitarbeiter mit dem Druck richtig umgehen


Artikel
Kommentare
2
giggs 09.08.2016

Ein sehr schönes Praxisbeispiel, an dem das "Full Range of Leadership"-Model (Bass&Avolio 1994) deutlich wird: transaktionale Führung vs. transformationale Führung; 1. Kultur vs. 3. Kultur (Rust 2009). Danke für das kurze und griffige Interview! Bitte weiter so! :-)

vonberchem 12.08.2016

Gelungene und sehr passenden Ausführungen - vielen Dank an Frau Kelly. Spannungen und Widersprüche an die Oberfläche bringen ist meines Erachtens eine ganz wesentliche Aufgabe der Top-Führung. Nicht nur dass es eine gute Möglichkeit ist, Kreativität und Innovation zu fördern (denn oft entstehen Innovationen aus der kreativen Befassung mit Spannungen und Widersprüchen heraus); auch ist es eine intelligente Möglichkeit, mit Komplexitäten und Tempo umzugehen. Vernetzung und Verständnis als Basis, das Potenzial von Heterogenität und Vielfalt zu nutzen, ohne dass dies zur Beliebigkeit verkommt. Umso wichtiger allerdings in diesem Kontext die normativ-strategische Funktion der obersten Führung, für Orientierung und Gemeinsamkeit in Vision und Sinnhaftigkeit zu sorgen. In jedem Fall meiner Meingung nach ein wesentliches Element zukunftsfähger Führung. Wichtig für den Erfolg auf Unternehmensebene, letztlich jedoch auch eine Frage von Wohlstand und Beschäftigung auf volkswirtschaftlicher Ebene - siehe dazu etwa hier: http://wirtschaftlichefreiheit.de/wordpress/?p=19244 Beste Grüße das Potenzial vieler und schaffte gemeinsame Orientierung. Allerdings: der Kontext, die gemeinsam Vision muss die Richtung geben ...

Diskussionsregeln

Wir freuen uns über lebendige, konstruktive und inspirierende Diskussionen auf HBM Online. Um die Qualität der Debattenbeiträge sicherzustellen, werden unsere Moderatoren jeden Beitrag prüfen. Eine Nutzung der Kommentarfunktion zu kommerziellen Zwecken ist nicht erlaubt. Beiträge mit vorwiegend werblichem, strafbarem, beleidigendem oder anderweitig inakzeptablem Inhalt werden von unseren Moderatoren gelöscht.

© Harvard Business Manager 2016
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
ANZEIGE
Nach oben