Auf Goldsuche

Mitarbeiterentwicklung:

Von JR Keller
1. Juli 2015
Corbis

Seit einigen Jahren fällt mir ein interessanter Trend auf: Immer mehr Arbeitgeber scheuen den frustrierenden Aufwand, gute externe Stellenbewerber zu finden und ins Unternehmen zu integrieren, und investieren stattdessen lieber mehr Zeit, Energie und Geld in den Ausbau von Kapazitäten um die besten internen Kandidaten zu finden.

Es gibt tatsächlich gute Gründe, die dafür sprechen, dass diese Investition sich lohnt. Neuere Untersuchungen meines Kollegen Matthew Bidwell von der Wharton School of Business haben beispielsweise gezeigt, dass firmeninterne Kandidaten durchweg bessere Leistungen erbringen als extern rekrutierte Mitarbeiter.

Doch auch die interne Mitarbeiterrekrutierung ist kein todsicheres Erfolgsrezept. Eine Studie des Beratungsunternehmens CEB hat sogar ergeben, dass 40 Prozent aller internen Stellenwechsel vielversprechender Mitarbeiter mit einem Misserfolg enden. Dabei sollten einem Unternehmen über interne Mitarbeiter eigentlich die detailliertesten Informationen vorliegen.

Also haben meine Kollegen und ich die Literatur zu diesem Thema durchforstet, um herauszufinden, wo die Ursachen für dieses Problem liegen könnten. Dabei stellten wir fest, dass Empfehlungen und wissenschaftliche Untersuchungen zur Rekrutierung externer Mitarbeiter leicht zu finden sind, während Informationen über die interne Mitarbeitersuche ziemlich rar zu sein scheinen.

Daraufhin begaben wir uns auf die Suche nach Lösungsmöglichkeiten für dieses Problem, indem wir die beiden wichtigsten Methoden analysierten, mit denen interne Mitarbeiter rekrutiert werden: Stellenausschreibungen und persönliche Empfehlungen.

Das Ausschreiben von Stellen ist ein formeller, marktorientierter Prozess, bei dem ein Manager der Personalabteilung mitteilt, dass eine Stelle zu besetzen ist, und interessierte interne Kandidaten auffordert, sich darum zu bewerben. Noch um die Mitte der 1980er Jahre schrieben die meisten Unternehmen ausschließlich Stellen für Arbeiter aus; die Anzahl der Unternehmen, die ihre Büro- und Wissensarbeiter auf diesem Weg rekrutierten, lag unter 50 Prozent. Doch im Jahr 1999 war diese Zahl bereits auf 60 Prozent angestiegen, und Mitte bis Ende der 2000er Jahre hatte sie sich in rasantem Tempo auf über 95 Prozent erhöht.

Dennoch werden nur wenige interne Mitarbeiter per Stellenausschreibung gefunden: Obwohl viele Unternehmen ihre Manager mittlerweile dazu anhalten, offene Stellen auszuschreiben, ist dies nur in den wenigsten Firmen fest vorgeschrieben, und es gibt auch keine Bundes- oder Staatsgesetze, die Unternehmen zu internen Stellenausschreibungen verpflichten. Normalerweise können Manager das Ausschreibungsprocedere also umgehen und offene Stellen stattdessen über den Weg der persönlichen Empfehlung besetzen - eine informelle, beziehungsorientierte Methode, bei der ein Manager für eine offene Position einen Kandidaten wählt, der ihm (oder einem Kollegen) persönlich bekannt ist. Diese beiden Rekrutierungswege sind in den meisten Firmen gleichermaßen übliche und praktikable Möglichkeiten, passende interne Kandidaten für eine offene Position zu finden. (Anmerkung der Redaktion: In Deutschland kann der Betriebsrat verlangen, dass alle oder bestimmte Stellen ausgeschrieben werden. Das gilt nicht für Führungspositionen.)

Welcher der beiden internen Rekrutierungsprozesse führt zu besseren Ergebnissen? Wir hatten eigentlich damit gerechnet, dass man durch Empfehlungen qualitativ hochwertigere Mitarbeiter findet. Untersuchungen zufolge wissen Manager in der Regel mehr über Kollegen, die sie gut kennen; diese fundierten Informationen sollten sie eigentlich auch zu besseren Entscheidungen befähigen. (Dies ist übrigens einer der Hauptgründe, warum Unternehmen sich bei der Einstellung externer Bewerber so stark auf Empfehlungen verlassen.)

Zu unserem großen Erstaunen stellten wir jedoch fest, dass es genau umgekehrt ist: Daten zu über 11.000 Mitarbeitern, die in einem der 100 umsatzstärksten US-amerikanischen Unternehmen zwischen 2007 und 2012 intern rekrutiert wurden, zeigen, dass die über interne Stellenausschreibungen engagierten Kandidaten in fast allen Qualitätsdimensionen besser abschnitten als diejenigen, die von einem unternehmensinternen Manager vorgeschlagen worden waren. Ihre Kompetenz und ihr Beitrag zum Unternehmenserfolg (zwei der untersuchten Leistungskriterien) wurden während ihres ersten Arbeitsjahrs in der neuen Position positiver bewertet. Sie wurden häufiger als Spitzenmitarbeiter eingestuft (das heißt, sie gehörten innerhalb einer Gruppe gleichaltriger Mitarbeiter mit ähnlichen Aufgabengebieten zu den leistungsstärksten 25 Prozent) und seltener als leistungsschwache Mitarbeiter (zu den untersten 25 Prozent gehörig) bewertet.

Außerdem war die Wahrscheinlichkeit, während der ersten zwei Arbeitsjahre nach dem internen Jobwechsel zu kündigen oder gekündigt zu werden, bei Kandidaten, die das Unternehmen über interne Stellenausschreibungen rekrutiert hatte, um 20 Prozent niedriger als bei Positionen, die über persönliche Empfehlungen vergeben worden waren.

Warum führen Stellenausschreibungen zu besseren Einstellungsentscheidungen?

Zunächst einmal kann man selbst von einem noch so gut vernetzten Manager in einem großen Unternehmen nicht erwarten, dass ihm alle geeigneten Kandidaten für eine offene Stelle bekannt sind. Bei einer Stellenausschreibung können auch Mitarbeiter, die nicht zum persönlichen Netzwerk des einstellenden Managers gehören, ihre Qualifikationen einreichen. Dadurch sinkt das Risiko, dass ein besonders gut geeigneter Kandidat übersehen wird.

Ein einstellender Manager besitzt zwar tatsächlich mehr Informationen über Kandidaten innerhalb seines persönlichen Netzwerks. Doch das allein ist noch kein Garant für eine gute Entscheidung; die Manager müssen trotzdem immer noch auswählen, welche Informationen als Kriterien für die Einstellung herangezogen werden sollen und welche nicht. In ihren Arbeiten zum Konzept der "eingeschränkten Wahrnehmung" weisen Max Bazerman und Dolly Chugh auf zwei häufige Entscheidungsfehler hin, die durch falschen Umgang mit Informationen entstehen: Erstens übersehen Manager häufig Informationen, die zu einer besseren Entscheidung führen könnten. Das Ausschreibungsprocedere zwingt sie, eine offizielle Arbeitsplatzbeschreibung zu erstellen. Dadurch wird eine Reihe von Kriterien festgelegt, anhand deren potenzielle Kandidaten zu bewerten sind, während das Empfehlungsprocedere dazu führt, dass Manager das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle einfach an ihren bevorzugten Kandidaten anpassen, statt ihn an den Erfordernissen der Position zu messen. Formelle Bewertungskriterien erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass ein einstellender Manager Informationen erkennt oder aktiv sucht, anhand deren er beurteilen kann, ob ein Kandidat in der zu besetzenden Position gute Leistungen erbringen wird oder nicht.

Positive Nebeneffekte

Zweitens lassen Manager sich bei der Besetzung einer Stelle oft von Informationen beeinflussen, die für ihre Entscheidung irrelevant sind. So kann die Tatsache, dass ein Kandidat ähnliche Interessen hat wie der einstellende Manager, ihm diesen Mitarbeiter beispielsweise in einem günstigeren Licht erscheinen lassen - auch wenn sie über seine Eignung für die Position kaum etwas aussagt. Ausschreibungen senken das Risiko, dass solche irrelevanten Informationen sich auf die Einstellungsentscheidung auswirken, weil der Manager dabei einer Rechenschaftspflicht unterliegt, die ihn zur Berücksichtigung objektiver Informationen zwingt. So trägt eine Stellenausschreibung zu fairen Entscheidungsprozessen bei, was wiederum auch die Motivation der Mitarbeiter stärker erhöht, als wenn sie den Eindruck gewännen, dass es bei der Vergabe von Positionen in ihrer Firma nicht gerecht zugeht.

Aber wir haben bei unseren Recherchen zu diesem Thema auch noch andere interessante Beobachtungen gemacht. So haben wir beispielsweise festgestellt, dass Stellenausschreibungen einen wichtigen Beitrag zum Transfer wertvollen Wissens über unternehmensinterne Grenzen hinweg leisten können. Denn eine interne Ausschreibung fördert abteilungs-, funktions-, städte- und staatenübergreifende Stellenwechsel und erhöht sogar die Wahrscheinlichkeit, dass eine Arbeitskraft innerhalb ein und derselben Stadt von einem Firmengebäude zum anderen wechselt. Außerdem scheinen Mitarbeiter auch mehr Mut zu Gehaltsverhandlungen zu haben, wenn sie über eine Stellenausschreibung auf einen neuen Posten versetzt werden. Dies kann zum Abbau ungerechter Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen beitragen.

Aufgrund der Ergebnisse unserer Untersuchungen sollten Unternehmen ernsthaft darüber nachdenken, ob es nicht besser wäre, offene Stellen häufiger auszuschreiben, um ihren Mitarbeitern eine stärkere unternehmensinterne Mobilität zu ermöglichen. Dabei werden sie zwar vielleicht auf Widerstände stoßen; doch das muss nicht unbedingt ein Nachteil sein. So hat Cisco beispielsweise Anfang der 2000er Jahre ein hausinternes Stellenausschreibungssystem namens Pathfinder entwickelt. Viele Manager klagten darüber, dass dieses System ihren wertvollsten Mitarbeitern, in deren Fortbildung sie viel Zeit investiert hatten, die Möglichkeit gab, sich um attraktivere Positionen in dem Unternehmen zu bewerben. Auf diese Vorwürfe erwiderte das Management von Cisco, Vorgesetzte, die ihre besten Mitarbeiter nicht verlieren möchten, müssten sich eben bemühen, diese besser zu managen.

Mit anderen Worten: Stellenausschreibungen können die Manager eines Unternehmens auch dazu anspornen, sich zu besseren Führungskräften zu entwickeln.


Im Wettbewerb um hoch qualifizierte Arbeitnehmer haben Unternehmen aus der Provinz gegenüber Konzernen häufig das Nachsehen. Ein kleiner Fußballklub aus dem italienischen Udine schafft es seit einem Vierteljahrhundert, erste Anlaufstelle für die begabtesten Nachwuchskicker zu sein. Ein Lehrstück über Talentmanagement.



Die Talentfabrik

Von Alberto Di Minin, Federico Frattini, Mattia Bianchi, Guido Bortoluzzi, Andrea Piccaluga
HBM-Beitrag als PDF, 10 Seiten

Zur Leseprobe


Zur Person
  • JR Keller hat vor kurzem an der Wharton School of Business in Betriebswirtschaftslehre promoviert und wird im Herbst dieses Jahres der Fakultät der Cornell University beitreten. Er hat sich auf die Erforschung von Talentmanagement und Mitarbeitermobilität spezialisiert.

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