Schreien ist keine Lösung

Führung:

Von Peter Bregman
2. Juni 2015
Corbis

"Warum?", schrie der CEO des Hedgefonds seinen Portfolio-Manager an. "Warum haben Sie diese Investition aufgestockt? Was haben Sie sich dabei gedacht?"

Der Portfolio-Manager murmelte eine schwache Rechtfertigung; doch der CEO zerriss sein Gegenargument sofort in der Luft.

Als der Manager sein Büro verlassen hatte, wandte der CEO sich entrüstet an mich. "Wie kommt man aus einer Pechsträhne wieder 'raus?", fragte er.

"So bestimmt nicht", antwortete ich.

Leistungsstarke Vorgesetzte erwarten viel von sich und ihren Mitmenschen; und das sollte auch so sein. Aber wenn die Leute diese Erwartungen nicht erfüllen, muss man als Chef darauf achten, richtig mit seiner Enttäuschung umzugehen. Nur so können die Mitarbeiter sich wieder zu hohen Leistungen aufschwingen, statt in eine Abwärtsspirale des Misserfolgs zu geraten.

Viele ansonsten hervorragende Führungskräfte haben in dieser Hinsicht ein großes Defizit. Solange alles gut läuft, wirken sie sehr inspirierend auf ihre Mitarbeiter; doch wenn etwas schiefgeht, werden sie entweder wütend oder ziehen sich enttäuscht zurück.

"Schließlich muss ich meine Leute für ihr Verhalten zur Rechenschaft ziehen." Diesen Satz höre ich von Vorgesetzten, die bei enttäuschenden Ergebnissen hart mit ihren Mitarbeitern ins Gericht gehen, sehr oft. "Vielleicht schreie ich dann auch mal ein bisschen herum; aber sie sind schließlich erwachsene Menschen und müssen auch Kritik verkraften können."

Das mag ja sein. Aber was ist wichtiger - Mitarbeiter zur Rechenschaft zu ziehen oder ihre Leistungen zu verbessern? Das ist ein großer Unterschied.

Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für die Ergebnisse ihrer Arbeit zur Verantwortung zu ziehen; und wenn sie die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllt haben, muss man ihnen das klarmachen. Doch wenn sie ansonsten hervorragende Leistungen erbringen, wissen sie normalerweise selbst, dass sie diesmal versagt haben. Und das nehmen sie sich fast immer zu Herzen.

Mit anderen Worten: Verantwortungsgefühl und Einsicht ins eigene Fehlverhalten sind nicht ihr Problem. Was für ein Problem haben sie dann? Es fällt ihnen schwer, wieder neues Selbstvertrauen aufzubauen. Aber dieses Selbstvertrauen brauchen sie, um die Risiken eingehen zu können, die notwendig sind, um nach einem Misserfolg wieder auf Erfolgskurs zu kommen.

Wenn Sie ein leistungsstarker, ungeduldiger Vorgesetzter sind, fällt es Ihnen möglicherweise besonders schwer, Ihre Mitarbeiter in schwierigen Zeiten zu unterstützen.

Und zwar deshalb, weil Sie auf ungenügende Leistungen unwillkürlich mit Wut reagieren - Wut auf sich selbst und auf die anderen. Aber unsere reflexartigen Reaktionen sind häufig kontraproduktiv. (Auf dieses Thema gehe ich in meinem neuen Buch Four Seconds ausführlich ein.) Oft empfindet man seine Wut in diesem Augenblick als berechtigt; aber sie verschlimmert die Situation fast immer.

Wie sollte man stattdessen reagieren?

1. Atmen Sie einmal tief durch. Legen Sie eine kurze Pause ein - gerade lang genug, um Ihren Impuls zu unüberlegtem Handeln zu überwinden. Achten Sie in diesem Augenblick auf Ihre spontane emotionale Reaktion. Wie gehen Sie normalerweise mit schlechten Leistungen Ihrer Mitarbeiter um? Werden Sie wütend? Reagieren Sie gestresst? Haben Sie das Bedürfnis, jemandem Ihr Herz auszuschütten? Oder sich in Ihr Schneckenhaus zurückzuziehen? Ihre Aufgabe ist es, das zu tun, was Ihre Mitarbeiter brauchen, um wieder bessere Leistungen zu erbringen, und nicht das, was Sie brauchen, um Ihrer Enttäuschung Luft zu machen.

2. Überlegen Sie sich, welches Ergebnis Sie erreichen möchten. In diesem Fall ist die Antwort auf diese Frage ganz einfach: Sie wollen wieder bessere Leistungen sehen. Formulieren Sie Ihr Ziel trotzdem so präzise wie möglich. Was braucht dieser spezielle Mitarbeiter, um wieder aus seinem Leistungstief oder seiner Misserfolgsphase herauszukommen? Vielleicht braucht er Hilfe bei der Entwicklung einer besseren Strategie oder ein Brainstorming, bei dem verschiedene Taktiken durchgespielt werden; oder er muss sich darüber klarwerden, was er in der problematischen Situation richtig gemacht hat. Und vielleicht muss er auch einfach nur wissen, dass Sie Vertrauen zu ihm haben und auf seiner Seite stehen.


Wie Mitarbeiter gesund und produktiv bleiben, lesen Sie in unserer aktuellen Edition "Der fitte Manager".

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MarcoHass 03.06.2015

Ein wunderbarer Artikel, der geeignet ist, an impulsiv, aufbrausende Menschen weitergeleitet zu werden.

W Griepentrog 08.06.2015

Wie geht man als Führungskraft mit Fehlern von Mitarbeitern um? Es ist schlimm, dass die Empfehlung eines guten Wirtschaftsmagazins lauten muss: „Schreien ist keine Lösung“. Aber notwendig und berechtigt ist sie allemal. „Tief durchatmen“ und „in Ruhe überlegen, was zu tun ist, um Verbesserungen und künftige Fehlervermeidung zu erreichen“: das mag helfen. Aber was ist, wenn wenn die Führungskraft bereits die Nerven verloren hat? Dann reicht dieser Ratschlag nicht! Anzumerken wäre zunächst, dass es sich in diesem Fall keineswegs um einen „leistungsstarken“ Vorgesetzten handelt – so die Formulierung des Autors. Denn zur Leistungsstärke einer Führungskraft gehört neben fachlicher und strategischer Kompetenz bekanntlich auch die emotionale bzw. kulturelle Kompetenz. Wer diese besitzt, reagiert in kritischen Situationen grundsätzlich eben nicht aufbrausend, sondern deeskalierend. Übrigens gehört zu guter Führung definitiv auch eine differenzierte Fehlerkultur, die langfristig angelegt ist und sicher nicht allein in der Selbtsbeherrschung der Führungskraft besteht. Ein kooperativer und loyaler Führungsstil zeigt sich gerade im Umgang mit kritischen Situationen und Fehlern. Motivationsfördernde Anregungen hierzu, festgemacht am Beispiel des Kommunikationsmetiers, habe ich kürzlich im Blogbeitrag „Führungsstärke in der Kommunikation“ (http://bit.ly/1RLU9bu) beschrieben. Ein ergänzender Lesetipp. Wenn es nach einem Mitarbeiterfehler bereits zu einem entgleisten Führungsverhalten gekommen ist, hilft jedenfalls kein Durchatmen. Dann hat der Mitarbeiter unter Umständen „sein Gesicht verloren“, das Vertrauen und die Kooperation zwischen beiden Akteuren sind belastet und es ist schwierig, überhaupt neue Wege zur Fehlervermeidung zu erörtern. In diesem Fall muss der Vorgesetzt Vertrauen wieder neu aufbauen. Das erfordert Zeit und separate Maßnahmen.

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