Lektionen für Ex-Berater

Führung:

Von Kai W. Dierke und Anke Houben
12. Februar 2014

Externer Interner: Wenn Berater ins Unternehmen wechseln stehen sie häufig vor großen Herausforderung im Umgang
Corbis

Externer Interner: Wenn Berater ins Unternehmen wechseln stehen sie häufig vor großen Herausforderung im Umgang

Wir dürfen das. Als ehemalige Unternehmensberater dürfen wir über die "Deformation professionelle" bei Beratern sprechen. Wir haben es selbst erlebt und beobachten es nun auch bei unseren Klienten, die wir coachen: Wechselt ein Berater von der Partner-Ebene nach 10 bis 15 Jahren an die Spitze eines Unternehmens, bringt er Verhaltensmuster mit, die sich während seiner bisherigen Karriere als äußerst erfolgreich erwiesen haben. Das sind beispielsweise der Fokus auf rationale Problemlösung, ausgefeilte Analytik, Klartext sprechen, sich bewusst von den Lösungen anderer abgrenzen oder in kleinen und hochmotivierten Teams zu arbeiten. Wechselt nun dieser Berater in ein Unternehmen, so zeigen dieselben Verhaltensweisen oft negative Nebenwirkungen. So wird das Rüstzeug des gelernten Beraters zum Problem.

Fall 1: Der Schlechtmacher

Nehmen wir das Beispiel eines Marketingvorstands, der früher Berater war. "Er beschwört ständig das Bild einer brennenden Plattform, um als Phoenix aus der Asche zu steigen", urteilt ein Vorstandsmitglied über ihn. Natürlich sei es seine Stärkenkritische Punkte direkt anzusprechen. Doch das Fazit war eindeutig: "Er redet ständig die Vergangenheit schlecht und stempelt uns kollektiv zu Versagern." Es war offensichtlich; ein solches Verhalten würden sich die Kollegen im Vorstand nicht auf Dauer bieten lassen. Sie würden für kräftigen Gegenwind sorgen.

Ex-Berater haben den Vorteil, Fehler im System leicht zu erkennen. Doch im Lauf der Zeit können sie selbst zum Teil des Problems werden. Sie suchen die Konfrontation, um sich schneller positionieren zu können, beachten dabei aber nicht die langfristige Wirkung. Wir beobachten immer wieder, dass diese externe Sicht heftige Abwehrreaktionen bei denjenigen auslöst, die das System aufgebaut haben. Die Neulinge sollten also folgende Verhaltensweisen vermeiden:

  • Defizite der Vergangenheit übertrieben darzustellen
  • zu schnell vermeintliche Erfolge für sich zu beanspruchen
  • zu meinungsstark und belehrend aufzutreten

Fall 2: Der interne Externe

Ein weiteres Beispiel: "Er nutzt unser Management-Team wie einen Berater-Pool. Aber das Modell 'Käptn's Dinner' ist auf Dauer zu kurz gedacht", urteilte ein Manager über seinen neuen IT-Vorstand. In der Beraterwelt mit ihren hoch motivierten Einzelkämpfern lautet das Erfolgsmodell, den Fokus auf klar abgrenzbare Probleme richten und die Beziehungsebene ausblenden. "Ein Problem, drei Mann, drei Monate" lautet der übliche Arbeitsmodus. Was aber hat das für Folgen in normalen Unternehmen, zum Beispiel mit gemischten Teams und langfristigen Arbeitsbeziehungen? "Er hat keine Antenne dafür, wie er die Organisation als Ganzes führen kann", sagte ein Mitglied des IT-Teams, "und das will er wohl auch nicht. Seine Entourage von Ex-Beratern zeigt deutlich, was der Chef von uns hält." Wertschätzung sähe anders aus, so das Urteil, und motivierend sei dies auch nicht gerade.

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Kommentare
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M. Matenia 13.02.2014

Berater = Führungskraft?
Der Artikel könnte ruhig das offen aussprechen, was völlig zu recht und gut hergeleitet zwischen den Zeilen zu lesen ist und meiner Erfahrung entspricht: In den meisten Fällen handelt es sich bei Beratern um hochqualifizierte Fachkräfte aber nicht notwendiger Weise um Führungskräfte. Um in einem System mit Menschen langfristig erfolgreich zu sein, muss ich gelernt haben mit Menschen umzugehen und nicht nur mit sachlichen Problemen. Ich bin immer wieder erstaunt, dass nach so vielen Jahren wissenschaftlicher Publikationen, Trainings und Weiterbildungsaktivitäten anscheinend immer noch nicht in die Köpfe vieler Manager eingedrungen ist, dass es einen gewaltigen Unterschied gibt (den ich in keiner Weise wertend verstanden haben möchte) zwischen Führungskraft und Fachkraft. Meine These: ´Gleich und Gleich gesellt sich gern´

sigi.weinberger 13.02.2014

Berater: Wer kennt die Lösung?
Immer wieder stelle ich fest, dass insbesondere bei langjährigen Mitarbeitern ziemlich präzise Vorstellungen davon existieren, wie mit internen Problemen sinnigerweise umzugehen ist. Wenn es die Führungskraft versteht, in der Firma ein Klima zu erzeugen, in dem die Äußerung von konstruktiver Kritik positiv beurteilt wird, ist die wichtigste Hürde bereits genommen. Dann steht lediglich die Umsetzung der Lösung an und das sollte ein (ehemaliger) Berater beherrschen. Das entspricht aber leider oft nicht der jahrelang vom Berater eingeübten Praxis: nämlich als "Ortsfremder" den "Einheimischen" den richtigen Weg zu zeigen. Da wäre eine Änderung bereits in der Beratungsphase wünschenswert: nämlich das interne Knowhow beim Auftraggeber mit dem Instrumentarium eines Beraters optimal zu verknüpfen. Ein solcher Berater würde aber in der Angebotsphase nicht zum Zug kommen, weil seine avisierten Problemlösungen zu diesem Zeitpunkt keinerlei Details aufweisen (können). Hier wäre ein Umdenken bei den Auftraggebern dringend erforderlich: 1. Beauftragung eines Beraters bereits zum Zeitpunkt der Kursneuausrichtung und nicht erst zu dem Zeitpunkt, in dem mit einem Manöver des letzten Augenblicks eine Katastrophe abgewendet werden soll 2. Herstellen eines Betriebsklimas, in dem sich die Mitarbeiter als mitverantwortliches Teammitglied verstehen und aus diesem Verständnis heraus das Bedürfnis entwickeln, die "eigene" Firma voranzubringen 3. die interne Kommunikation offen gestalten. Zum einen von unten nach oben (die immer wieder vorgefundene Situation, dass Kommunikation sich an die Organigramm-Linien halten muss, ist m. E. grober Unfug); fast genauso wichtig ist die offene horizontale Kommunikation. In vielen Fällen stellt man fest, dass der Begriff "Abteilung" geradezu optimal passt, dass also die einzelnen Mannschaften voneinander vollständig abgeteilt sind.

ines.friedrich 13.02.2014

Eine menschliche Frage
Ich finde es interessant, wie Menschen über andere Menschen urteilen und Ratschläge erteilen. Wozu sollen Berater ihr Verhalten ändern, wie Sie es vorschlagen? Woher stammt Ihr Wissen? Ich frage mich: Was ist passiert - in den vier Jahren bei McKinsey & Company mit Herrn Dr. Dierke oder in den drei Jahren bei Arthur D. Little Consulting mit Frau Dr. Houben? Was hat Ihr Bewusstsein im Umgang mit Menschen beeinflusst - und was Sie daran be-/gehindert, als Berater Mensch zu sein und zu bleiben? Ich behaupte, dass die geschilderten Beispiele keinesfalls "Berater"-typisch sind, sondern das Sie hier allenfalls "Klischees" bedienen, alltägliche Meinungsverschiedenheiten bzw. Konflikte in Unternehmen. Demnach müssten alle (!) Beteiligten ihr Verhalten hinterfragen und ändern - vom Management & Geschäftsführung bis zur "Work Force". Ich behaupte ferner, dass es in Unternehmen, die über eine pro-aktiv gelebte Feedback-Fehler-Kultur und wertschätzende Unternehmenskultur verfügen, diese Verhaltensweisen weniger häufig anzutreffen sind - es sei denn, Sie hätten Ihr Unternehmen ausschließlich auf profitables (Karriere-)Wachstum ausgerichtet, beim Talent Management nur auf personaldiagnostische Software vertraut und Narzissten "allglatt" übersehen und Ihren Mitarbeiter das eigenständige Denken abgewöhnt. "Wenn du nicht Teil der Lösung bist, bist du Teil des Problems"? Oh Du wunderbare Berater-Sprech-Welt... "Wenn sich das Problem nicht lösen lässt, dann löse dich von dem Problem!" - und vom Mitarbeiter oder gleich von ganz vielen! Publiziere Personalentlassungen vor Quartals-/Jahresende, denn dann steigen deine Börsenwerte. Rechne deine GuV & Bilanz schön. Wenn du dich in den ersten 100 Tagen als CxO / Führungskraft bewähren musst, nimm einen Berater (als Druckmittel & Dosenpfand) - kostet etwas mehr, ist aber einfacher zu entsorgen. Wenn du Mitarbeiter entlassen musst, übergib den Kündigungsprozess einem Berater (weil du das Menschliche nicht ertragen kannst) oder eröffne einfach eine neue (Auffang)Gesellschaft. Wenn deine Leitbilder zu Leidbildern geworden sind, engagiere einen Berater, der sich Leid & Schmerz, Wut & Zorn von deinen Mitarbeitern anhören muss (weil du keine Zeit hast oder deine Führungsaufgabe nicht verstehst). Wenn deine Mitarbeiter krank sind (vor Erschöpfung), hol dir einen Berater, der als Vorbild "over-performt" (wie viele Stunden der arbeitet, ist bedeutungslos - bezahlt wird nur der Tagessatz). Wenn deine Prozesse & Systeme veraltet sind (weil dein Unternehmen mehr mit sich selbst als mit den Kunden beschäftigt ist), der Berater wird's schon richten! Doch wer auf seine wertvollen "Insider" vom Typus Mensch hört (ihnen wirklich zuhört!), der wird auch Sie verstehen - und das dieser Artikel weitgehend keine "Lektion für Ex-Berater" ist, sondern eher eine (zwischenmenschliche) "Daily-Business"-Soap.

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