Lektionen für Ex-Berater

12. Februar 2014

2. Teil: Keine leichte Aufgabe

Es ist nicht leicht, von einer internationalen Beratung auf den Arbeitsalltag im Unternehmen umzuschwenken. Viele Berater verhalten sich als interne Externe und versuchen ihr gewohntes Erfolgsmodell in ihr neues Umfeld zu integrieren. So stehen dann nicht mehr das Führen der Organisation und die Entwicklung der Mitarbeiter im Fokus, sondern nur noch das Managen rationaler Problemlösungsintelligenz, sei es mithilfe externer Berater-Teams oder interner mobiler Einsatztruppen. Emotionale Intelligenz wird von Ex-Beratern zwar theoretisch als relevant angesehen, praktisch jedoch vernachlässigt. Sie versuchen eher, Probleme exklusiv auf der Sachebene zu lösen. Die Ex-Berater sollen es daher vermeiden:

Fall 3: Das Clan-Oberhaupt

"Er baut sich seine Burg und polarisiert gegen andere Bereiche. Da fragt man sich, wo die Loyalitäten liegen." Die Vorstandskollegen waren sich über den neuen Vertriebsvorstand einig: "Er bringt den ganzen Laden gegen sich auf, weil er seinen eigenen Clan schützt." Die Abgrenzung zu anderen Bereichen ist ein beliebtes und wirksames Mittel, um die eigene Mannschaft schnell um sich zu scharen. Doch das hat Folgen: Es wird polarisierende Kritik geübt, aber die eigene Mannschaft wird gegen jede Kritik in Schutz genommen. Eine wirksame Zusammenarbeit scheint nicht möglich, wenn sich auf diese Weise Identitäten bilden. Folglich verzögern sich Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse, Konflikte im Vorstand nehmen zu und eine wirksame Führungsarbeit erlahmt.

Sicher, jeder neue Manager will die Welt erst einmal neu erfinden, um sich zu legitimieren. Aber gerade Ex-Berater erliegen der Versuchung, diffusen (Vor-)Urteilen aus der Organisation zu begegnen, indem sie besonders schnell und entschlossen Führungsfähigkeit beweisen wollen. Eine mutige Repositionierung des eigenen Bereichs ist oft das Mittel der Wahl, um Führungskräfte schnell an sich zu binden. Sie schaffen damit eine Organisation in der Organisation. Deshalb sollten sie unbedingt vermeiden:

  • eine Bereichs-Identität durch Abgrenzung zu schaffen
  • die eigene Mannschaft unkritisch nach außen zu schützen,
  • die Notwendigkeit und den Nutzen cross-funktionaler Kooperation zu unterschätzen.

Entscheidend für den Erfolg von Ex-Beratern an der Unternehmensspitze ist der Wille zum Perspektivenwechsel. In der Beraterwelt gilt das Motto: "Wenn du nicht Teil der Lösung bist, bist du Teil des Problems". Unsere Erfahrungen zeigen, dass Berater, die wirksam ein Unternehmen führen wollen, ihre innere Haltung verändern müssen: "Erst wenn sie sich als Teil des Problems (und damit ihres Unternehmens) verstehen, können sie Teil der Lösung sein".

Zum Autor
Kai W. Dierke und Anke Houben sind promovierte Sozialwissenschaftler und arbeiten seit über zehn Jahren als Duo im Leadership Consulting für Top-Teams von DAX-Konzernen. Dierke war McKinsey-Berater und Vorstandsmitglied eines Schweizer Finanzkonzerns; Houben ist heute Coach am INSEAD Global Leadership Centre. Ihr aktuelles Buch heisst "Gemeinsame Spitze. Wie Führung im Top-Team gelingt", Campus 2013

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M. Matenia 13.02.2014

Berater = Führungskraft?
Der Artikel könnte ruhig das offen aussprechen, was völlig zu recht und gut hergeleitet zwischen den Zeilen zu lesen ist und meiner Erfahrung entspricht: In den meisten Fällen handelt es sich bei Beratern um hochqualifizierte Fachkräfte aber nicht notwendiger Weise um Führungskräfte. Um in einem System mit Menschen langfristig erfolgreich zu sein, muss ich gelernt haben mit Menschen umzugehen und nicht nur mit sachlichen Problemen. Ich bin immer wieder erstaunt, dass nach so vielen Jahren wissenschaftlicher Publikationen, Trainings und Weiterbildungsaktivitäten anscheinend immer noch nicht in die Köpfe vieler Manager eingedrungen ist, dass es einen gewaltigen Unterschied gibt (den ich in keiner Weise wertend verstanden haben möchte) zwischen Führungskraft und Fachkraft. Meine These: ´Gleich und Gleich gesellt sich gern´

sigi.weinberger 13.02.2014

Berater: Wer kennt die Lösung?
Immer wieder stelle ich fest, dass insbesondere bei langjährigen Mitarbeitern ziemlich präzise Vorstellungen davon existieren, wie mit internen Problemen sinnigerweise umzugehen ist. Wenn es die Führungskraft versteht, in der Firma ein Klima zu erzeugen, in dem die Äußerung von konstruktiver Kritik positiv beurteilt wird, ist die wichtigste Hürde bereits genommen. Dann steht lediglich die Umsetzung der Lösung an und das sollte ein (ehemaliger) Berater beherrschen. Das entspricht aber leider oft nicht der jahrelang vom Berater eingeübten Praxis: nämlich als "Ortsfremder" den "Einheimischen" den richtigen Weg zu zeigen. Da wäre eine Änderung bereits in der Beratungsphase wünschenswert: nämlich das interne Knowhow beim Auftraggeber mit dem Instrumentarium eines Beraters optimal zu verknüpfen. Ein solcher Berater würde aber in der Angebotsphase nicht zum Zug kommen, weil seine avisierten Problemlösungen zu diesem Zeitpunkt keinerlei Details aufweisen (können). Hier wäre ein Umdenken bei den Auftraggebern dringend erforderlich: 1. Beauftragung eines Beraters bereits zum Zeitpunkt der Kursneuausrichtung und nicht erst zu dem Zeitpunkt, in dem mit einem Manöver des letzten Augenblicks eine Katastrophe abgewendet werden soll 2. Herstellen eines Betriebsklimas, in dem sich die Mitarbeiter als mitverantwortliches Teammitglied verstehen und aus diesem Verständnis heraus das Bedürfnis entwickeln, die "eigene" Firma voranzubringen 3. die interne Kommunikation offen gestalten. Zum einen von unten nach oben (die immer wieder vorgefundene Situation, dass Kommunikation sich an die Organigramm-Linien halten muss, ist m. E. grober Unfug); fast genauso wichtig ist die offene horizontale Kommunikation. In vielen Fällen stellt man fest, dass der Begriff "Abteilung" geradezu optimal passt, dass also die einzelnen Mannschaften voneinander vollständig abgeteilt sind.

ines.friedrich 13.02.2014

Eine menschliche Frage
Ich finde es interessant, wie Menschen über andere Menschen urteilen und Ratschläge erteilen. Wozu sollen Berater ihr Verhalten ändern, wie Sie es vorschlagen? Woher stammt Ihr Wissen? Ich frage mich: Was ist passiert - in den vier Jahren bei McKinsey & Company mit Herrn Dr. Dierke oder in den drei Jahren bei Arthur D. Little Consulting mit Frau Dr. Houben? Was hat Ihr Bewusstsein im Umgang mit Menschen beeinflusst - und was Sie daran be-/gehindert, als Berater Mensch zu sein und zu bleiben? Ich behaupte, dass die geschilderten Beispiele keinesfalls "Berater"-typisch sind, sondern das Sie hier allenfalls "Klischees" bedienen, alltägliche Meinungsverschiedenheiten bzw. Konflikte in Unternehmen. Demnach müssten alle (!) Beteiligten ihr Verhalten hinterfragen und ändern - vom Management & Geschäftsführung bis zur "Work Force". Ich behaupte ferner, dass es in Unternehmen, die über eine pro-aktiv gelebte Feedback-Fehler-Kultur und wertschätzende Unternehmenskultur verfügen, diese Verhaltensweisen weniger häufig anzutreffen sind - es sei denn, Sie hätten Ihr Unternehmen ausschließlich auf profitables (Karriere-)Wachstum ausgerichtet, beim Talent Management nur auf personaldiagnostische Software vertraut und Narzissten "allglatt" übersehen und Ihren Mitarbeiter das eigenständige Denken abgewöhnt. "Wenn du nicht Teil der Lösung bist, bist du Teil des Problems"? Oh Du wunderbare Berater-Sprech-Welt... "Wenn sich das Problem nicht lösen lässt, dann löse dich von dem Problem!" - und vom Mitarbeiter oder gleich von ganz vielen! Publiziere Personalentlassungen vor Quartals-/Jahresende, denn dann steigen deine Börsenwerte. Rechne deine GuV & Bilanz schön. Wenn du dich in den ersten 100 Tagen als CxO / Führungskraft bewähren musst, nimm einen Berater (als Druckmittel & Dosenpfand) - kostet etwas mehr, ist aber einfacher zu entsorgen. Wenn du Mitarbeiter entlassen musst, übergib den Kündigungsprozess einem Berater (weil du das Menschliche nicht ertragen kannst) oder eröffne einfach eine neue (Auffang)Gesellschaft. Wenn deine Leitbilder zu Leidbildern geworden sind, engagiere einen Berater, der sich Leid & Schmerz, Wut & Zorn von deinen Mitarbeitern anhören muss (weil du keine Zeit hast oder deine Führungsaufgabe nicht verstehst). Wenn deine Mitarbeiter krank sind (vor Erschöpfung), hol dir einen Berater, der als Vorbild "over-performt" (wie viele Stunden der arbeitet, ist bedeutungslos - bezahlt wird nur der Tagessatz). Wenn deine Prozesse & Systeme veraltet sind (weil dein Unternehmen mehr mit sich selbst als mit den Kunden beschäftigt ist), der Berater wird's schon richten! Doch wer auf seine wertvollen "Insider" vom Typus Mensch hört (ihnen wirklich zuhört!), der wird auch Sie verstehen - und das dieser Artikel weitgehend keine "Lektion für Ex-Berater" ist, sondern eher eine (zwischenmenschliche) "Daily-Business"-Soap.

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