Macht ist ... für alle da

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15. Januar 2019
Harvard Business Manager

Eigentlich wollte ich nie Unternehmer werden. Ich war immer der Typ, der sich im Keller wohlfühlt, wo nur der Monitor leuchtet, bei möglichst wenig Sonneneinstrahlung. Andererseits wollte ich mich engagieren: gegen Vorratsdatenspeicherung, für bürgerliche Freiheiten und Datenschutz. Ich habe Elektro- und Informationstechnik studiert und wusste: Für den mühsamen Aufstieg in der Politik werde ich keine Geduld aufbringen. Also habe ich mich gefragt, welche Institutionen sonst noch Einfluss haben in unserem Land. Die Wirtschaft? Okay. Dann gründe ich halt eine Firma. Vollkommen blauäugig. Ende 2007 war das, mitten in meiner Promotion über Data-Mining. Ich hatte keine Ahnung von BWL und Gründertum, habe nur ein paar Fortbildungen besucht, als die Entscheidung feststand.

Am Anfang saß ich allein am Schreibtisch und konnte mir überlegen, wie ich mein Unternehmen nennen will. Praemandatum ist lateinisch für "Steckbrief". Schon damals war klar: Wenn ich mich für Freiheit und Bürgerrechte einsetzen will, dann wäre es widersinnig, eine traditionelle Hierarchie aufzubauen. Bei der Arbeit in Großkonzernen verschiedener Branchen hatte ich sehr starre Strukturen erlebt. Sie setzen Anreize dafür, dass das mittlere Management irgendwann anfängt, gegeneinanderzuarbeiten, gegen die Mitarbeiter und letztlich auch gegen das Unternehmen. Deshalb wollte ich in meiner eigenen Firma keine Führungskräfte im herkömmlichen Sinne.

Heute arbeiten hier rund 40 Leute für Kunden wie Bosch, Rossmann und Sennheiser. 2012 haben wir uns eine Satzung gegeben, die für alle Mitarbeiter verbindlich ist. Damit wir als Organisation handlungsfähig bleiben, haben wir zwar eine formale Hierarchie. Aber wir alle - auch die Geschäfts- und Bereichsführungen - verstehen uns als gleichrangige Dienstleister untereinander. Deshalb gibt es hier keine klassischen Führungspositionen, sondern nur Führungsrollen. Wer bei einem Thema die Führung übernommen hat, tritt bei anderen Themen in den Hintergrund und überlässt Kollegen die Führung. Entschieden wird das basisdemokratisch, per Wahl.

Bei uns gibt es drei Rollen im Unternehmen: C, MC und GMC - Chief, Master Chief und Grandmaster Chief in Charge. C nennen wir Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung, MC Mitarbeiter in einer thematischen Führungsrolle, und als GMC werden wir drei Geschäftsführer bezeichnet. Ich mag die Begriffe zwar nicht, weil sie aus dem Microsoft-Ego-Shooter "Halo" stammen. Aber die Mitarbeiter haben demokratisch darüber abgestimmt, und natürlich beuge ich mich der Mehrheit.

Wer zum MC eines Bereichs wie Marketing, Vertrieb oder Infrastrukturen gewählt wurde, kann dort nach Belieben Entscheidungen treffen. Wie unsere MCs zu ihrer Entscheidung kommen, ist ihre Sache. Von basisdemokratisch bis strikt autoritär ist alles möglich. Allerdings haben wir in die Satzung einen Revoltemechanismus eingebaut: Wenn sich 75 Prozent der Mitarbeiter einig sind, können sie eine Revolte anzetteln und ihren MC oder GMC absetzen.

Auch ich kann abgewählt werden. So habe ich bei allem, was ich als Geschäftsführer tue, ein Regulativ im Kopf. In der Praxis ist eine solche Revolte zwar noch nie vorgekommen. Aber eine Menge MCs sind von sich aus zurückgetreten, was für alle hier okay ist. Manche wollten einfach wieder vor sich hin coden. Andere haben erkannt, dass so viel Verantwortung nichts für sie ist. Deswegen muss hier niemand das Unternehmen verlassen.

Meinen Job als Geschäftsführer würde ohnehin niemand anderes machen wollen. Es hat auch keinen echten Vorteil, GMC oder MC zu werden: mehr Arbeit, mehr Stress und keinen Cent mehr Gehalt. Bei Praemandatum bekommen alle denselben Stundenlohn, egal auf welcher Hierarchieebene. Auch ich. Wir sind zwar wachstums-, aber nicht gewinnorientiert. Unser Ziel ist die Macht des Gesamtkollektivs. Das findet sich auch in unserer Satzung wieder: "Der Schutz der Mitmenschen, deren Befähigung zur Wahrnehmung ihrer Bürgerrechte sowie deren Wohlergehen und Autonomie genießen höchste Priorität. Alles andere steht dem nach." Um dies zu erreichen, braucht man Einfluss. Und Einfluss entsteht aus Umsatz, insofern geht es schon ein wenig ums Geldverdienen. Aber für das Kollektiv und nicht für einzelne Gesellschafter, wie das normalerweise der Fall ist. Unsere Gewinne verwenden wir ausschließlich dafür, unsere idealistischen Unternehmensziele zu verwirklichen, einen bestimmten Stundensatz für unsere Mitarbeiter zu erreichen (was wir noch nicht geschafft haben) - und natürlich dafür, das Überleben von Praemandatum zu sichern.

Interessanterweise sorgen unsere Regeln dafür, dass immer die richtigen Leute Verantwortung übernehmen. Bei uns werden Menschen angespült, die zu unserem System passen. Idealisten, denen es egal ist, dass wir manchmal - je nach Vorjahresgewinn - weniger zahlen als andere IT-Arbeitgeber. Das heißt aber nicht, dass bei uns alle superautonom unterwegs sind. Auch bei uns gibt es Leute, die einfach nur Anweisungen bekommen und Dinge ausführen wollen. Das ist okay. Wir haben sogar einen MC, der seine Linie sehr autoritär führt. Ein kleiner Diktator. Aber seine Leute finden das gut, die arbeiten hervorragend damit. Ansonsten wäre er abgesetzt worden. Autoritäres Verhalten zu akzeptieren, wenn alle damit einverstanden sind, gehört zu unserem Freiheitsverständnis dazu.

Für Menschen in hierarchischen Unternehmensstrukturen ist unsere Kultur erst mal befremdlich. Doch 2015 hat sie uns die Existenz gerettet. Damals ist uns ein 250.000-Euro-Auftrag weggebrochen - eine Katastrophe für ein Unternehmen unserer Größenordnung. Jeder normale Manager hätte die Firma dichtgemacht oder den Großteil der Mitarbeiter entlassen. Wir nicht. In einem Teammeeting haben wir gefragt: "Wie gehen wir da ran? Was können wir tun?" Und dann kam die Idee auf, dass jeder auf so viel Gehalt verzichtet wie möglich. Nicht als Anweisung formuliert, mit Sozialauswahl und so. Sondern als Bitte an jeden Einzelnen. So kam kein Gefühl der Ungerechtigkeit auf. Die Mehrheit, 90 Prozent, hat sich dafür entschieden.

Drei Monate sind wir in diesem Notbetrieb gefahren und haben die Hälfte unserer Personalkosten eingespart. Inzwischen geht es uns besser als je zuvor. Wir haben neue Kunden gewonnen und die alten bei der Stange gehalten. Und die paar Leute, die wir in der Krise doch verloren haben - sie hatten sich etwas Neues gesucht, um das Kollektiv zu entlasten -, sind längst wieder zu uns zurückgekommen.

Peter Leppelt ist Gründer und Geschäftsführer von Praemandatum in Hannover. Das auf Datenschutzsoftware spezialisierte Unternehmen organisiert sich konsequent demokratisch.

Spezial 1/2019

Macht


Was künftig über Einfluss und Erfolg entscheidet


Artikel
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