"Für mich ist es logisch, dass ehemalige Personalvorstände CEOs werden"

CEO-Nachfolge:

9. März 2017
Laurent Burst

Wollten Sie schon immer ins Personalwesen?

Bernard Fontana: Nein. Aber als ich 30 Jahre alt war, habe ich für ein französisches Unternehmen gearbeitet und bin mit dem CEO nach Hongkong geflogen. Während der Reise sprach er darüber, wie er an einem bestimmten Punkt seiner Karriere gefragt worden war, ob er nicht Personalchef werden wollte. "Das ist nichts, was Sie Ihr ganzes Leben lang machen möchten", sagte er mir. "Aber wenn Sie eines Tages die Chance dazu bekommen, rate ich Ihnen, sie zu nutzen. Sie werden eine Menge lernen, und dieses Wissen wird Ihnen sehr nützlich sein, wenn Sie irgendwann einmal CEO werden." Er hatte recht.

Warum war die Zeit als Personalvorstand eine so wertvolle Erfahrung für Sie?

Fontana: Führung bedeutet, eine Institution zu verändern. Und wenn Sie nachhaltige Veränderungen anstoßen wollen, müssen Sie Führungskräfte entwickeln, die diesen Weg weitergehen, auch wenn Sie selbst nicht mehr dabei sind. Das Personalwesen ist ein wesentlicher Bestandteil solch produktiver Führung. Mein Vorgänger war zehn Jahre lang CEO gewesen, und der Board suchte jemanden von außen, der diese Eigenschaft besitzt: die Fähigkeit, Menschen zu entwickeln und neue Führungskräfte hervorzubringen.

Umstrukturierungen und Fusionen nehmen zu. Hat das Auswirkungen auf das Anforderungsprofil von CEOs? Werden HR-Kenntnisse dadurch wichtiger?

Fontana: Solche Veränderungen sind Zeiten, in denen sich Unternehmen neue Chancen eröffnen. Aber sie sind auch Zeiten der Unsicherheit für Mitarbeiter. Das müssen Sie berücksichtigen und in eine Stärke umzumünzen versuchen. Wenn Sie bereits Erfahrung im Personalwesen haben, reagieren Sie vermutlich sensibler auf solche Situationen. Sie achten darauf, wie Sie Dinge formulieren. In solchen Zeiten geht es viel um Unternehmensidentität, Werte und Verhalten.

Betrauen Sie viele Ihrer künftigen Topmanager mit einer Position im Personalwesen?

Fontana: Im Personalwesen benötigen Sie eine Mischung aus Experten, die dort ihre gesamte Karriere verbringen, und Leuten, die dort nur kurze Zeit zur Karriereentwicklung bleiben und dann ins allgemeine Management zurückkehren. Ja, ich schicke Führungskräfte in HR-Jobs, aber solche Entwicklungspositionen sind die Minderheit in allen Personalabteilungen.

Sollten Boards häufiger in Erwägung ziehen, den Personalchef zum CEO zu machen?

Fontana: Ja. Es kommt immer noch relativ selten vor, aber das sollte sich ändern. Die größte Verantwortung eines CEOs besteht darin sicherzustellen, dass seine Initiativen weiter bestehen und dass er jene Frauen und Männer aufbaut, die seine Arbeit weiterführen. Für mich ist es deshalb sehr logisch, wenn ehemalige Personalchefs CEOs werden, denn sie haben Erfahrung damit, Menschen weiterzuentwickeln.


Der Werdegang von Bertrand Fontana ist ein Beispiel für das Karrierepotenzial, das im Bereich HR steckt. Laut einer Studie ähneln die Eigenschaften von Personalvorständen stark denen von CEOs. Wie die Zukunft von Human Resources aussehen kann, zeigen Wissenschaftler und Manager in der neuen Edition HR.


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