Vergessen Sie die Sandwich-Methode

6. Juni 2013

2. Teil: Wie Kommunikation besser funktioniert

Stellen Sie sich vor, Sie wollen die "Sandwich-Methode" in einem Feedback-Gespräch mit zwei Ihrer Mitarbeiter nutzen, die soeben eine Präsentation gehalten haben. Um zu verstehen, warum Sie zögern, Ihre Strategie offenzulegen, sollten Sie den folgenden Transparenz-Test machen - ein Gedankenexperiment in drei einfachen Schritten.

1. Machen Sie sich Ihre Gesprächsstrategie bewusst. Sie haben sich überlegt, mit einigen positiven Aspekten zu beginnen, um Ihre Mitarbeiter nicht zu beunruhigen. Dann erst wollen Sie auf die negative Bewertung zu sprechen kommen - den eigentlichen Grund für das Gespräch. Zum Abschluss geben Sie aufmunterndes Feedback, um die beiden nicht zu enttäuschen oder zu verärgern.

2. Stellen Sie sich vor, Sie würden den beiden Mitarbeitern Ihre Strategie zu Beginn des Gesprächs offenlegen: "Leider war Eure Präsentation nicht sehr gut. Ich werde mit ein wenig Lob beginnen, damit wir eine gute Gesprächsatmosphäre haben und Ihr Euch keine Sorgen macht. Erst dann kommen wir zum negativen Teil, dem eigentlichen Grund unseres Gesprächs. Ich werde dann mit Lob schließen, damit Ihr nicht enttäuscht seid oder Euch über mich ärgert . Wäre das so für Euch in Ordnung?"

3. Ist das nicht eine absurde Vorstellung? Wenn Sie meinen, dass Sie das niemals so sagen könnten, liegt es an der einseitigen Kontrolle dieser Strategie: Sie versuchen, die Situation zu beherrschen, ohne Ihre Mitarbeiter einzubinden. Einseitige Kontrollmechanismen funktionieren nur dann, wenn die anderen diese Strategie nicht kennen oder einverstanden sind mitzuspielen. Außerdem sind sie weniger wirkungsvoll als transparente Strategien.

Diesen dreistufigen Transparenz-Test können Sie in jeder Situation anwenden, um herauszufinden, ob Ihre Strategie auf einseitige Kontrolle abzielt.

Es gibt auch Möglichkeiten, negative Bewertungen auf transparente Weise zu übermitteln. Gleichzeitig können Sie und Ihre Mitarbeiter von diesem Feedback lernen.

Ein Beispiel: "Ich möchte gerne mit Euch sprechen, weil ich ein Anliegen habe. Eure Präsentation heute Morgen vor unserem Führungskräfte-Team könnte für Unklarheit über unsere Strategie gesorgt haben. Ich möchte Euch erklären, wie ich das nächste Meeting vorbereiten würde, und möchte dann von Euch hören, wie Ihr das seht. Zuerst werde ich beschreiben, was mir nicht gefallen hat. Bitte sagt mir, ob Euch das auch aufgefallen ist. Wenn wir uns verständigt haben, worum es mir geht, werde ich das noch genauer erläutern und schauen, ob Ihr mir zustimmt. Wir wissen dann, ob und was wir als nächstes tun müssen. Ich räume gerne ein, dass ich etwas übersehen habe oder dass ich vielleicht nicht ganz unschuldig bin an den Dingen, die ich für problematisch halte. Seid Ihr damit einverstanden?"

Dieser transparente Ansatz ist aus mehreren Gründen besser als die "Sandwich-Methode". Erstens: Indem Sie Ihre Strategie offenlegen und Ihre Mitarbeiter in den Prozess einbinden, gestalten alle das Gespräch mit. Damit steigt die Chance auf konstruktive Ergebnisse. Zweitens: Jeder kennt den geplanten Ablauf des Meetings. Also kann auch jeder daran mitarbeiten, das Gespräch in der Bahn zu halten. Drittens: Weil Sie einräumen, nicht die Antwort auf alle Fragen zu kennen oder gar selber zu dem Misserfolg beigetragen zu haben, verändern Sie die Situation. Aus einem einseitigen Gespräch, in dem nur Sie Ihren Standpunkt mitteilen, wird ein Treffen, in dem Sie gemeinsam herausfinden, was passiert ist, und die weitere Vorgehensweise planen können.

Dieser transparente, gegenseitige Lernprozess funktioniert nicht besser als die Sandwich-Methode, weil Sie eine andere Sprache nutzen. Es funktioniert deshalb, weil Sie Ihre Sicht auf die Situation völlig verändert haben.

Negatives Feedback ist mit diesem Ansatz für Sie eine Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern dabei zu helfen, sich zu verbessern, und gleichzeitig eigene Defizite zu erkennen. Sie nutzen Gespräche, um gemeinsam mit bestem Wissen Entscheidungen zu treffen. Indem Sie negative Bewertungen transparent machen, zollen Sie Ihren Mitarbeitern Respekt, ohne sie zu kontrollieren oder sie zu irritieren. Kritik und Lob wirken so authentischer. Und nicht zuletzt werden Sie und Ihre Mitarbeiter sich wohler in der Situation fühlen.

Zum Autor
Der Autor ist Wirtschaftspsychologe mit Schwerpunkt Organisationen, Führungskräfte-Berater und President und CEO der Unternehmensberatung Roger Schwarz & Associates. Er ist Autor des Buches "Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results". Weitere Informationen unter schwarzassociates.com oder auf Twitter @LeadSmarter.

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Unregistriert 08.06.2013

Sandwichmethode pro und contra
Nach wie vor finde ich die Sandwichmethode gut - unter folgenden Voraussetzungen: 1) Authentisches wording (statt leerer Worthülsen) 2) ansprechen, was der zu kritisierende Anlass (der in ICH-Botschaften und beobachtbarem Verhalten ausgedrückt wird) beim Feedbackgeber ausgelöst hat 3) Vorschlag, Ausblick oder Frage in die Zukunft gerichtet. Dennoch haben Sie mit Ihrer Darstellung auch recht - Klarheit in der Kommunikation ist oberstes Gebot. M.E. schließen der von Ihnen dargestelte Ansatz und die Sandwichmethode einander nicht aus - im Gegenteil. Mit dem Ansatz von Insoo Kim Berg ("Sprich Menschen stets in ihren Ressourcen an") lässt sich sehr wohl positives erreichen, denn es öffnet die Herzen der Menschen - sofern das Gesagte ernst gemeint und authentisch ist, womit ich beim Anfang meines posts bin. Grüße aus Wien, Reinhard Krechler (systemischer Berater bei Beraterkreis)

klavecapa 09.10.2015

Feedback ist DIE Technik, die es erlaubt und ermöglicht, den Feedbacknehmer persönlich anzugreifen mit dem Ziel, dass er ein Verhalten sozusagen wiederholt und stärkt ("Lob") und/oder ein Verhalten überdenkt und ändert ("Kritik"). Ein "Problem mit Feedback hat darum in der Regel nicht der Feedbacknehmer, der weiß nämlich bei einem klaren Feedback woran er ist und wird sich bedanken für den Hinweis, das sein Verhalten eben nicht die "gute" Wirkung hervorgerufen hat, die er beabsichtigt hatte". Das "Problem" mit Feedback hat in der Regel der Geber, der seinen Gesprächspartner eben nicht persönlich angreifen will, Deswegen redet er um den heißen Brei herum. Alle Empfehlungen wie sandwich-Methode oder erst was "positives" dann was Kritisches sind deswegen ein Hinweis darauf, dass die Menschen, die sowas empfehlen, sich nicht trauen, eben diesen persönlichen Angriff bewusst, vorsätzlich und gewollt zu führen. Natürlich muss beim Feedback jederzeit gewürdigt werden, dass der Feedbacknehmer in guter Abicht gehandelt hat UND eine unangenehme Wirkung erzeugt hat. Deswegen sind Formulilerungen wie "ich habe den Eindruck" oder "Das wirkt auf mich" oder "ich habe das Gefühl" keinesfalls Ich-Botschaften, die den Unterschied von Absicht und Wirkung würdigen, sondern ziemlich üble und heimtückisch versteckte Du-Botschaften, in denen Absicht und Wirkung gleichsam gleichgesetzt werden durch den Feedbackgeber. Die erwähnten Floskeln haben keine inhaltliche Bedeutun, könnten also wegfallen und der wesentliche Inhalt nach dieser Floskel ist z.B: Ich habe den Eindruck, dass DU dich nicht genügend interessierst. Also eine wertende DU-Botschaft. Feedbackgeben heißt den Gesprächspartner persönlich angreifen, heißt sagen was ich denke im Wissen, der andere wird danke sagen, den Feedback ist ein Geschenk, ich beschenke ihn mit der Möglichkeit, dem Hinweis, wie er sein Handeln, seine Worte so wählen kann, dass die Wahrscheinlichkeit, eine der guten Absicht gemäße gute Wirkung erzielen zu können, größer wird.

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