Möglichst viele mitnehmen

Personalstrategie:

Von Aki Ben-Ezra
16. Dezember 2016
Illu: Filip Fröhlich

Als Adidas im vergangenen März den neuen strategischen Geschäftsplan vorstellte, war das für uns als HR-Abteilung ein Wendepunkt. Warum? Weil es zum ersten Mal in unserer Unternehmensgeschichte eine eigene People-Strategie gibt. Natürlich existierte schon zuvor eine HR-Strategie, immerhin haben wir weltweit mehr als 55000 Mitarbeiter, um die wir uns intensiv kümmern. Dennoch ist es etwas anderes, wenn ein Konzern seine People-Strategie explizit offenlegt und sie für jeden schwarz auf weiß nachlesbar macht. Gerade wenn es Personal- und Kulturthemen betrifft, kann man Dinge nicht oft und klar genug wiederholen. Immerhin geht es um Menschen und darum, dass sie neue Werte verinnerlichen und auch leben sollen. Dafür brauchen sie Vorbilder und permanente Erinnerungsreize; mit einer einmaligen Motivationsrede erreicht man wenig. Mitarbeiter merken sehr schnell, ob es einem wirklich ernst ist.

Eric Liedtke geht hier mit gutem Beispiel voran. Seit er im Frühjahr 2014 Markenvorstand wurde, gibt er alle 90 Tage ein Update und lädt jeden dazu ein. Diese Offenheit versuchen wir bei Adidas voranzutreiben. Wir haben zum Beispiel ein innovatives Lern- und Entwicklungskonzept für die Mitarbeiter eingeführt, bei dem jeder individuell entscheiden kann, wann, was, wo und wie viel er lernt. Und in unserer Zentrale in Herzogenaurach testen wir in einem separaten Gebäude unterschiedliche Arbeitsformen für die Zukunft. Wir haben auch eine Speakers Series ins Leben gerufen, bei der wir uns wöchentlich durch interne und externe Referenten aus den verschiedensten Fachbereichen neue Impulse holen.

Eng verknüpft mit der Unternehmensstrategie

Seitdem unsere Mitarbeiterstrategie im Geschäftsplan verankert ist, fällt es uns auch leichter, Ressourcen und Budgets zu beantragen, um unsere Ziele durchzusetzen. Unsere Initiativen sind aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und zahlen somit direkt auf das erfolgreiche Erreichen der Konzernziele ein. Aus diesem Grund haben wir überzeugende Argumente, warum viele Maßnahmen notwendig sind.

Insofern war das schriftliche Festhalten unserer Mitarbeiterstrategie für uns fast ein bisschen wie ein Katalysator. "Creating the New" - das ist die Überschrift unserer Firmenstrategie. Heruntergebrochen sind das vor allem drei große Themen: die zunehmende Geschwindigkeit, der Trend zur Urbanisierung und Open Source als Quelle und Motor für Innovation. Wir als Personalabteilung haben diskutiert, welche Fähigkeiten unsere Mitarbeiter und Nachwuchskräfte bei uns haben sollten, damit wir diesen Plan erfolgreich umsetzen können, und sind am Ende auf drei Eigenschaften gekommen: Creativity, Collaboration und Confidence, intern die drei Cs genannt.

Basierend auf diesen drei Cs, gibt es inzwischen ein Talentprogramm, das über das gesamte Unternehmen nach Mitarbeitern sucht, die sich dadurch auszeichnen. Jeder Mitarbeiter unseres Unternehmens kann sich darauf bewerben. Wir meinen es ernst, wenn wir sagen, dass wir unseren Mitarbeitern bei ihrer Entwicklung helfen wollen - natürlich, sie sind ja unsere Kunden. Unsere Mitarbeiterstrategie gibt uns einen klaren Fokus vor: Wir wissen, wen wir suchen, fördern und welches Verhalten wir belohnen wollen, damit wir unsere Firmenziele umsetzen können. Wir haben auch klar formuliert, welche Art von Führungsvorbildern wir brauchen, dass wir Vielfalt fördern und leben wollen und ein kreatives Arbeitsumfeld schaffen müssen, in dem jeder einen Beitrag leisten kann.

Ziele für alle verständlich machen

Unser Handeln ist nach dieser Strategie ausgerichtet, und der Fokus macht den Erfolg aus. Der Glaube an die positive Veränderungskraft des Sports steht für uns im Zentrum. Deshalb bewegen wir uns auch körperlich viel. Unsere Abteilung macht derzeit etwa EXOS, das ist eine Mischung aus Ausdauersport, Krafttraining und Entspannungsübungen; ein Konzept, dem auch die deutsche Fußballnationalmannschaft folgt. Wir schwitzen übrigens gemeinsam mit einer anderen Abteilung - auch, weil uns der abteilungsübergreifende Austausch wichtig ist.

Wie wir beim Umsetzen unserer Mitarbeiterstrategieziele konkret vorgehen? Gestartet sind wir mit einem großen Event, wo wir den Rahmen präsentiert haben: Was bedeuten die Unternehmensziele, warum wurden ausgerechnet diese drei gewählt, welche Auswirkungen haben sie auf unseren täglichen Ablauf, und wohin soll die Reise überhaupt gehen? An dieses Kick-off-Event schloss sich eine längere Planungsphase an, während der wir in zahlreichen Arbeitsgruppen diskutiert und überlegt haben, welche Projekte für das Erreichen unserer Unternehmensziele nötig sind. Parallel haben wir intern weiter fleißig die PR-Trommel gerührt, zu Veranstaltungen eingeladen und viel kommuniziert.

Eine Mitarbeiterstrategie ist für uns erst dann gelungen, wenn sie am Ende nicht mehr von der Personalabteilung, sondern vom Business und den Mitarbeitern getragen wird. Wenn das der Fall ist, hat das auch Auswirkungen auf die Kennzahlen. Und wir können an unseren Daten etwa ablesen, dass sich unsere Investitionen bereits auszahlen. Wir stellen inzwischen besser und schneller ein, wir managen unser Projektportfolio straffer und fokussierter, und unsere Mitarbeiter geben uns Feedback, dass sie unsere Neuausrichtung begrüßen - das ist ein schöner Erfolg für unsere Arbeit.


Adidas-Personalchefin Ben-Ezra macht die Unternehmensziele für alle transparent. Und welcher Typ sind Sie? Augen zu und durch, oder tasten Sie sich langsam an Dinge heran? Wir haben 20 Spitzenkräfte, Unternehmer und Querdenker gefragt, wie sie den Weg für ihr Unternehmen bereiten. Unser Spezial Strategie zeigt Ihnen, wie Sie herausfinden, wo es lang geht.


Strategie


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Aki Ben-Ezra
  • Aki Ben-Ezra ist Senior Director HR Strategy & Diversity beim Sportartikelhersteller Adidas.
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