So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft

Unternehmensführung:

Von Robert S. Kaplan und David P. Norton
9. Dezember 2014
Getty Images

Warum verfehlen Unternehmen immer wieder ihre Vorgaben? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass das nicht an inkompetenten oder zu wenig engagierten Managern liegt. Der wahre Grund ist das Versagen des Managementsystems. Damit meinen wir das Zusammenspiel aus Prozessen und Werkzeugen, mit denen ein Unternehmen seine Strategie entwickelt, in die Praxis umsetzt und diese beiden Elemente überwacht und verbessert. Das Spannungsverhältnis zwischen Strategie und operativem Geschäft bereitet vielen Unternehmen Probleme: In den vergangenen 25 Jahren haben zahlreiche Studien gezeigt, dass 60 bis 80 Prozent bei der Umsetzung neuer Strategien ihre ursprünglich avisierten Ziele nicht erreichen.

Abhilfe kann ein geschlossener Managementkreislauf schaffen (siehe Bilderstrecke "So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft" ). Der Kreislauf umfasst fünf Phasen.

In der ersten entwickelt das Unternehmen seine Strategie. Zu den Werkzeugen, Prozessen und Konzepten, die sich dafür anbieten, zählen Unternehmensleitbild (Mission Statement), Zukunftsvision (Vision Statement) und Wertekatalog (Value Statement). Bei der Formulierung einer Unternehmensstrategie helfen auch SWOT-Analyse, Shareholder-Value-Management, die Positionierung des eigenen Unternehmens im Markt und das Analysieren der Kernkompetenzen.

Im zweiten Schritt werden aus dieser ausformulierten Strategie konkrete Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Dabei können Instrumente wie Balanced Scorecards und Strategy Maps zum Einsatz kommen.

Phase drei befasst sich mit der praktischen Umsetzung und stellt das Bindeglied zwischen Strategie und operativem Geschäft dar. Auch dieser Abschnitt zeichnet sich durch spezielle Managementinstrumente und Prozesse aus: Qualitäts- und Prozessmanagement, Umstrukturierungen, Prozessinformationssysteme, rollierende Planung, Activity-Based Costing, Ressourcenplanung und dynamische Finanzplanung.

Während der Umsetzung prüfen die Manager kontinuierlich, wie sich interne und externe Daten entwickeln, das heißt, sie überwachen in Phase vier sowohl betriebliche Kennzahlen als auch Daten über Wettbewerber und das Marktumfeld.

Und schließlich kommt in regelmäßigen Abständen auch die Strategie selbst erneut auf den Prüfstand (Phase fünf). Sollten sich bestimmte Annahmen als falsch oder veraltet herausstellen, nehmen die Manager entsprechende Anpassungen vor, und der Kreislauf beginnt von vorn.

Ein System wie dieses erfordert eine sorgsame Handhabung. Häufig entstehen gleich zu Anfang massive Probleme, weil Unternehmen ambitionierte Strategien formulieren, es aber nicht schaffen, konkrete Ziele daraus abzuleiten, die das mittlere und untere Management verstehen und konsequent verfolgen können.


In ihrem Beitrag in der Edition Strategie beschreiben Kaplan und Norton ein System, das Strategieplanung und -umsetzung sowie Feedback- und Lernprozesse umfasst. Sie stützen sich dabei auf ihre umfangreichen Forschungsergebnisse und langjährige Erfahrung mit der Beratung von Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Behörden. Für die verschiedenen Phasen des Systems stellen sie eine Auswahl geeigneter Managementwerkzeuge vor.

Edition 1/2015

Harvard-Klassiker: Strategie


Wichtige Beiträge, die jeder Manager kennen sollte


Zu den Autoren
Robert S. Kaplan ist Professor an der Harvard Business School in Boston. Er gilt als einer der wichtigsten Wirtschaftsvordenker der Welt.

David P. Norton ist Gründer und Chef der Unternehmensberatung Palladium Group mit Sitz in Lincoln, Massachusetts.

Artikel
Kommentare
5
sabineosmanovic 10.12.2014

Wie so oft wird auch hier vergessen, dass die besten Strategien nichts nützen, wenn die Mitarbeiter nicht in den Prozess mit einbezogen werden. Denn letztendlich ist es die Belegschaft eines Unternehmens, die die Verbesserungen umsetzen. Management und Mitarbeiter müssen Hand in Hand arbeiten - nur so kann ein Unternehmen auf Dauer wachsen und den Umsatz steigern.

martinar.singer 10.12.2014

In den vergangenen dreissig Jahren habe ich mich täglich mit dem Wachstum von Unternehmen beschäftigt. Der Wunsch zur Steigerung der Erträge stand stets im Fokus der Unternehmensziele. Dem entsprechend sind die Unternehmensführungen und Managementebenen an Strategien herangegangen. In der Praxis sieht dies dann so aus, dass sich eine Ballung an Gedanken nur mehr in einem sogenannten "wirrwarr" verstrickt und tatsächlich zu keiner Lösung und auch zu keinem Ziel führt. Wie dies ja die Studie bereits zeigt, erreichen 60 bis 80 Prozent die Botschaft ihrer Vision nicht. Was ist nun der Grund für das Versagen? Das Managementsystem sollte Prozesse verbessern und überwachen? Nein - das ist es tatsächlich nicht. Ich war mittendrin und konnte dreissig Jahre lang beobachten, ananlysieren, recherchieren, motivieren. Ein Unternehmen, dass im Kopf nur auf die Steigerung der Zahlen ausgerichtet ist. Eine Managementebene, die Prozesse ausarbeitet und versucht diese besser zu überwachen, wird kläglich scheitern. Warum? Dann fragen Sie doch einmal ihre Mitarbeiter. Ein Unternehmen ist zum Einen als lebendes System zu betrachten. In diesem System arbeiten Menschen. Wertwolle Mitarbeiter, ohne deren Leistung wohl das beste Management keine Existenzberechtigung hätte. Daher schlage ich allen vor, beschäftigen sie sich doch einmal mit der Situation ihrer Mitarbeiter. Hören sie gut zu und geben sie ehrlich zu verstehen, dass möglicherweise unangenehme Bemerkungen zu keinen Sanktionen führen. Nur dann haben sie die Chance, ihren HIndernissen auf die Spur zu kommen. Und zum Anderen kann ich ihnen sagen, habe ich den Eindruck erhalten, dass sich Führungskräfte und Manager auf der Führungsebene plötzlich und kurioserweise menschenfremd verhalten. Denken Sie doch einmal nach. Das beste Wachstum bieten ihnen ihre eigenen Mitarbeiter. Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen, der Unternehmensführung, dem Management, dem Ziel, der Zusammenarbeit und vieles mehr identifizieren können, sind ihre besten Multiplikatoren. Tatsächlich erfolgreiche Unternehmer und Millionäre sehen nicht das Geld. Sie sehen die Botschaft, und das hinter jeder Botschaft Menschen stehen. Damit meine ich alle Mitarbeiter, die im selben Boot sitzen, um an das Ziel zu kommen. In diesem Sinne - ahoi...

evorn 10.12.2014

Wenn unter dem Titel "So verbinden Sie Strategie und Tagesgeschäft" nicht ein einziges Wort über die Beziehung zu den Mitarbeitern und deren Bezug zum Unternehmen fällt, ist das wirklich ein Armutszeugnis für unsere Strategie-Berater-Zunft. Das Tagesgeschäft bewältigen die Mitarbeiter, sie erwirtschaften die Wertschöpfung, wenn sie denn als Subjekte von ihren Vorgesetzten wahrgenommen werden und nicht nur als Prozessparameter.

MarcoHass 11.12.2014

Ich schließe mich grundsätzlich meinen Co-Kommentatoren an. Hinzufügen möchte ich noch, dass "-oft wird der große Plan über dem Klein-Klein der täglichen Arbeit vergessen-" nicht einfach durch das Einführen einer anderen Management "Sau" gelöst ist. Gehen Sie davon aus, das die 60-80% Gescheiterten eine "todsichere", andere Managementmethode angewendet haben. Eine Idee: Visions-, Strategie- und Zielentwicklungen nicht als Projekt(mehr)arbeit verstehen, sondern als integralen Bestandteil des Tagesgeschäftes und der Regelkommunikationen zu sehen. Veränderungsmanagement mit Veränderungsmanagement abschaffen! Visionen, Strategien und Ziele wachsen und entwickeln sich im operativen Geschäft und werden wie alle anderen Prozesse auch, ganz normal mitbehandelt und bearbeitet. Zu Quer? Zu einfach? Zu Anders? kontakt et MarcoHass de

andreas.steinborn 20.01.2015

Die Empfehlungen, die Kaplan & Norton hier geben, erinnern stark an den St. Gallener Managementansatz ganzheitlichen Managements, wie ihn bereits z.B. Knut Bleicher beschrieben hat (Das Konzept integriertes Management: Visionen, Missionen, Programme). Vielleicht gehen sie um der Kürze willen an dieser Stelle nicht ein auf die für eine erfolgreiche Umsetzung zentrale, kompetente Kommunikation. Deren ergänzende Bedeutung als Medium des Managementhandelns betonen z.B. Fredmund Malik (Führen, Leisten, Leben) und Reinhard K. Sprenger (Radikal führen). Fazit: Natürlich braucht erfolgreiches Management eben beides: Strategische Kompetenz und Soft-Skills für den täglichen Umgang mit all den anderen beteiligten Menschen in Gesprächen, Meetings, Verhandlungen und Entscheidungen.

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