Das Zeitalter der Empathie

15. September 2014
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2. Teil: Der Siegeszug der Fachkompetenz

So wurde der Grundstein für die nächste große Management-Ära gelegt, bei der es in erster Linie um Fachkompetenz ging. Um die Mitte des 20. Jahrhunderts entstanden erstaunlich viele Managementtheorien und Industrie-Gurus hatten Hochkonjunktur. Autoren wie Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber und Chris Argyris wandten Theorien aus anderen Gebieten (Soziologie und Psychologie) auf das Management an. Auch statistische und mathematische Erkenntnisse (oft aus dem militärischen Bereich) wurden auf Managementfragen übertragen und bildeten die Basis jener Disziplin, die später unter der Bezeichnung Operations Management bekannt wurde.

Spätere Versuche, das Thema Management wissenschaftlich aufzubereiten, führten zur Entwicklung weiterer Ideen und Theorien: Theory of Constraints, Management by Objectives, Reengineering, Six Sigma, der "Wasserfall"-Methode der Software-Entwicklung und so weiter. Ein typischer Vertreter dieser Ära war Peter Drucker, einer der ersten Management-Experten, der zum Guru wurde. Sein 1946 erschienenes Buch Concept of the Corporation war eine unmittelbare Reaktion auf die Herausforderung, die Alfred P. Sloans als Chairman von General Motors zu meistern hatte: Er musste herausfinden, wie man ein weitverzweigtes, komplexes Unternehmen managt.

Doch allmählich begann etwas Neues in die Welt des "Unternehmens als Maschine" Einzug zu halten. Das war der Aufstieg dessen, was Drucker als "Wissensarbeit" bezeichnete - ein Begriff, der später berühmt werden sollte. Drucker erkannte, dass Wertschöpfung sich nicht einfach nur darauf beschränkt, dass Arbeiter Waren produzieren oder Aufgaben erledigen - Wertschöpfung entsteht auch dadurch, dass diese Arbeiter Informationen nutzen. Allmählich wurde der Anteil der Wissensarbeit an der amerikanischen Wirtschaft immer größer.

Die neue Aufgabe hieß: Wissen und Wissensarbeiter zu managen. Das brachte alles ins Wanken, was Unternehmen bisher über die richtige Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu wissen geglaubt hatten. Wenn alles, was ein Unternehmen an Wert besitzt, jeden Abend nach Hause geht, ist eine andere Art der Zusammenarbeit zwischen Management und Belegschaft erforderlich. Nämlich eine, die nicht mehr nur auf Kommando und Kontrolle beruht. So entstanden neue Managementtheorien, die ein viel größeres Schwergewicht auf Motivation und Engagement der Mitarbeiter legten.

Für dieses Denken ist Douglas McGregors "Theory Y" typisch. Jetzt hatte man ganz andere Vorstellungen davon, worin die Aufgabe einer Führungskraft besteht: Kontrolle und Autorität machten einem eher partizipativen Coaching-Managementstil Platz. Als Organisationstheoretiker sich mit diesen Ideen zu beschäftigen begannen, bewegte sich das Management wieder in eine neue Richtung. Der neueste Trend in dieser Sichtweise - repräsentiert von Autoren wie Daniel Goleman - geht dahin, dass man versuchen soll, den Faktor der "emotionalen Intelligenz" im Management zu verstehen.

Eine neue Ära

Heute stecken wir mitten in einem weiteren fundamentalen Umdenkprozess, der unsere Vorstellung von dem Sinn und Zweck von Unternehmen erneut umkrempeln wird. In der Exekutions-Ära bestand der Daseinszweck eines Unternehmens darin, möglichst groß zu werden. In der Fachkompetenz-Ära hatten Unternehmen die Aufgabe, immer komplexere und hochwertigere Serviceleistungen bereitzustellen. Heute dagegen erwarten viele Menschen von einem Unternehmen, dass es ihnen ganzheitliche und sinnvolle Erfahrungen ermöglicht. Ich bin der Ansicht, dass das Management in eine neue Ära eingetreten ist: in das Zeitalter der Empathie.

Dieser neue Schwerpunkt auf Empathie erstreckt sich aber nicht nur auf den Kunden. Es müssen sich auch die Inhalte des Arbeitsvertrags und die Wertversprechen ändern, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern macht. Heutzutage herrscht eine weit verbreitete Unzufriedenheit mit den bisherigen Firmen, die größenteils aus dem Zeitalter stammen, in dem Unternehmen als Maschine gesehen wurden. Man wirft ihnen vor, dass sie Ungleichheit fördern, auf Kosten der Mitarbeiter und Kunden nach Profit streben und nur zum Nutzen der Kapitaleigentümer, nicht aber im Interesse einer breiteren Gruppe von Stakeholdern geführt werden. Auch auf dieser Ebene wird vom Management gefordert, dass es sich künftig empathischer verhalten muss.

Inzwischen spüren auch andere Menschen, dass wir für eine neue Ära des Managementdenkens und der Managementpraxis bereit sind. Aus meiner Sicht bedeutet dies, dass wir herausfinden müssen, wie Management aussehen kann, wenn die Arbeit nicht mehr über Befehlsketten, sondern über Netzwerke abläuft, wenn sie eine emotionale Bedeutung hat und die Manager dafür verantwortlich sind, für ihre Mitarbeiter Communities zu schaffen. Wenn von den heutigen Managern Empathie verlangt wird (und das ist mehr als Exekution und auch mehr als Fachkompetenz), dann müssen wir uns fragen: Was für neue Rollen und Unternehmensstrukturen sind in einem solchen Kontext sinnvoll, und wie soll man das Leistungsmanagement gestalten? Was für Eigenschaften muss eine Führungskraft jetzt mitbringen, um als Säule ihres Unternehmens fungieren zu können, und wie soll die nächste Managergeneration ausgebildet und geschult werden? Nun liegen wieder alle Fragen zum Thema Management auf dem Tisch - und wir können die Antworten nicht schnell genug finden.

Dieser Blog ist Teil einer Reihe von Expertenartikeln zu den Themen des Global Drucker Forums in Wien 2014. Weitere Informationen finden Sie auf der Website des Forums.

Zur Autorin
Rita Gunther McGrath ist Professorin an der Columbia Business School und eine weltweit anerkannte Expertin für Strategien in unsicheren, volatilen Umfeldern. Sie hat das Buch The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press) verfasst.

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Kommentare
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bosbach.mobi 26.08.2014

Danke für diesen Beitrag, der mir wieder einmal bestätigt, dass wir an einem Punkt angekommen sind, der dazu führen sollte ein tiefgreifendes Andersdenken auch endlich zuzulassen. Bislang findet die Erkenntnis auf der kognitiven Ebene statt. Wir wissen, dass die bisherigen Methoden nicht mehr funktionieren. Viele der heutigen Managementgurus arbeiten, wie ich auch, daran der Erkenntnis auch das Verständnis folgen zu lassen. Dieses verstehen mit dem Kopf UND dem Bauch ist es, was wir brauchen, um uns als Gesellscahft auf diesen (neuen und wohl nun "immer"währenden) Wandel einzustellen und die Offenheit zu haben die organisationsindividuellen Lösungen zu finden, die wir heute brauchen.

gobelinus 27.08.2014

Der Beitrag trifft gleich zu Beginn den falschen Ton, indem von "dem Unternehmen" gesprochen wird, obwohl dieses operativ nicht handeln kann. So sprechen allenfalls unkundige Dritte über die Einrichtung des Kapitalismus. Vielleicht auch Geldanleger und Banken... Die Entdeckungen der Empathie sind doch keine. Im Bereich des Mittelstandes waren und sind diese sog. weichen Faktoren der Kern jeden Erfolges, wenn "das Unternehmen" denn in einem Marktfeld tätig ist, das zeitgeistig Nachfrage aus "fruchtbaren Böden" definiert. Wer staunt da noch, wenn Menschen mit Menschen menschlich umgehen...und, welch Wunder, menschlich definierte Erfolge haben...

thomasaklein 27.08.2014

...."Es müssen sich auch die Inhalte des Arbeitsvertrags und die Wertversprechen ändern, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern macht."..... OK, das ist der richtige Ansatz. Genauer: nur wenn Unternehmen es schaffen, ihre Mitarbeiter als "Arbeitspartner" zu verstehen, die je nach ihrer biographischen Situation auch unterschiedliche Bedürfnisse haben, dann erhalten sie im Gegenzug auch die Loyalität und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters. Das wußte schon Heinrich Nordhoff (Ex Vorstandschef VW) als er sagte: ...das einzig Wertvolle an einem Unternehmen sind die Menschen, die dafür arbeiten und der Geist in dem sie dies tun...

ReinerAlex 27.08.2014

Bereits in der Einleitung zu diesem Artikel findet sich eine Feststellung, die ich nicht teilen kann. Ich kann nicht erkennen, an welchen Stellen sich ein Managementstil etabliert, der sozusagen die "Empathie" im Mittelpunkt hat; ganz im Gegenteil. Die angeführten Beispiele aus dem Management beschreiben das Top-Management. Und der Eindruck ist doch der, dass das Top-Management (von Konzernen) sehr wohl visionenorientiert denkt, das übrige Management aber nachwievor keine Antworten auf die Fragen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat. Anders läßt sich doch eine "Generation Praktikum" oder die "Freisetzung von 50+" nicht erklären. Und trotzdem eben diese Top-Manager von "Globalisierung" sprechen, beschränken sich die dafür notwendigen Veränderungen lediglich auf die Frage, ob wir Standorte hier schließen und dort aufsperren. Veränderungswillige und proaktive, sich entwickelnde Mitarbeiter, sind unverändert wenig geschätzt. Sollte jemand diesen Artikel für bare Münze nehmen, so wird er damit an die Wand fahren, denn die wenigsten Manager (auch Top-Manager) sind in der Lage, mit diesen Themen umzugehen. Es bleibt nach wie vor eine Sisyphos-Arbeit, die Managementtheoretiker wie Malik leisten, um hier ein Umdenken - vor allem in Konzernen - zu erreichen. Gleichzeitig schließe ich mich meinen Vorrednern an, die einen Unterschied machen, zwischen Konzernen und dem Mittelstand. Vor allem dieser Mittelstand lebt in Teilen eine "Empathie", die man einfach übersetzen kann, mit: Kommunikation! Das Management ist dazu da eine konsistente und offene Kommunikation zu führen und vorzuleben. Alleine dadurch läßt sich die "Empathie" erreichen, in dem man seinen Leuten einfach zuhört und als das annimmt, was sie sind: Menschen Wenn ich mir selber die Frage als Manager beantworten kann, wie ich erwarte, dass mit mir umgegangen wird, dann kann und muss ich diesen Umgang auch mit meinen Mitarbeitern pflegen. Das macht mich wahrhaftig und befreit mich von theoretischen Betrachtungen, wie sie in obigem Artikel Anwendung finden.

J.M. Schwarz - N4BE 27.08.2014

Jeden Satz obigen Artikels kann man nur wohl wissend aus dem eigenen Gefühl heraus bestätigen. Als Unternehmensberater mit Konzernerfahrung und mittlerweile auch langjähriger Tätigkeit im Mittelstand, möchte ich hierzu den Refrain eines Liedes von Xavier Naidoo rezitieren: "Dieser Weg wird kein leichter sein. Dieser Weg wird steinig und schwer..." Die Geisel des globalen Kapitalismus (bzw. deren computergestützte Handelsprogramme) wird erst dann eine Umkehr zu Ethik und Moral vollziehen, wenn die bisherigen Gewinn-Maximierungsstrategien nicht mehr greifen, bzw. sich diese gegen sich selbst wenden. Was der Turbo-Kapitalismus in globalen Strukturen anrichtet ist gleichbedeutend mit der oftmals noch patriarchalisch praktizierten Führung von Geschäftsführenden Gesellschafter bzw. Geschäftsführern im Mittelstand. Beide Systeme vernachlässigen den unschätzbaren Vorteil eines vitalen und gesunden Unternehmens fast sträflich. Langfristiger Erfolg ist unvermeidlich an Werte und eine gelebte Empathie gebunden. Unternehmen, die dies verinnerlichen, werden auch oder vor allem deshalb in 20 Jahren noch erfolgreich oder erfolgreicher sein. Exemplarische Beispiele für solche Vormach-Unternehmen gibt es schon heute. Sie bestätigen durch ihre positive Ausnahme des nachhaltigen Erfolges die bestehende Regel. Wir alle sollten uns an der eigenen Nase fassen und daran arbeiten, dass in der zukünftigen Gegenwart die vitalen und gesunden Unternehmen die Regel darstellen.

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