Wie Sie Ihr strategisches Denken verbessern

Management:

Von Liane Davey
3. Februar 2014

Zeit zum Nachdenken nehmen
Corbis

Zeit zum Nachdenken nehmen

Haben Sie auch schon einmal gesagt bekommen, dass Sie strategischer sein sollten? Ob in einem 360-Grad-Feedback oder nach einem gescheiterten Anlauf für eine Beförderung: Zu hören, dass man nicht strategisch genug ist, kann wirklich wehtun. Noch schlimmer aber ist, wenn Sie dann nachfragen, was "strategischer sein" eigentlich heißen soll, und wenig greifbare Antworten erhalten.

Strategischer zu sein bedeutet nicht unbedingt, Entscheidungen mit Folgen für die gesamte Organisation zu treffen oder über die Vergabe knapper Etats zu bestimmen: Es reicht aus, wenn Sie selbst die kleinsten Entscheidungen im Kontext der weiter gehenden strategischen Ziele Ihrer Organisation betrachten. Zum Beispiel ist es hochgradig strategisch, eine Beziehung zu pflegen, wenn sie besondere Erkenntnisse über einen Zulieferer, eine Kunden oder einen Wettbewerber verspricht. Jeder hat also Gelegenheiten, strategischer zu sein.

Wenn Sie als nicht hinreichend strategischer Denker angesehen werden, liegt das vielleicht daran, dass Sie zu beschäftigt sind. Welchen Anteil Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie jede Woche in Meetings? Wie viel der restlichen Zeit ist ein irres Rennen zwischen Antworten auf E-Mails, Telefonieren und dem Versuch, auch einmal wirklich etwas erledigt zu bekommen? Gibt es sonst noch etwas? Um immer höherer Produktivität willen haben Sie wahrscheinlich jede Zeit zum Nachdenken längst weggedrängt. Die Folge davon sind Entscheidungen, die eher auf Reflexen als auf Reflektion beruhen.

Die Gefahr bei solchen reflexhaften, unüberlegten Entscheidungen besteht darin, dass sie meist auf dem basieren, was früher funktioniert hat. Das wäre kein Problem, wenn unsere Welt statisch wäre - was sie aber natürlich nicht ist. Ihre Branche, Ihre Konkurrenten, Ihre Kunden verändern sich heutzutage so schnell wie nie zuvor. Das zu tun, was Sie schon immer getan haben, kann deshalb ebenso riskant (oder noch riskanter) sein wie einen neuen, noch nicht bewährten Ansatz auszuprobieren.

In diesem Zusammenhang kommt es entscheidend darauf an, sich vor Entscheidungen Zeit zum Nachdenken zu nehmen: Worum geht es? Wer ist beteiligt? Was steht auf dem Spiel? Worin liegt die Chance und was sind die Risiken? Was zunächst wie eine Chance aussieht, kann sich als signifikantes Risiko erweisen, und was riskant wirkte, kann signifikanten Chance bergen.

Eine andere Reaktion auf ein gehetztes Arbeitsleben kann darin liegen, eine Liste mit den anstehenden Aufgaben zu machen, sich über den Schreibtisch zu beugen und alles wegzuarbeiten. Wenn Sie sich allerdings zu eng darauf fokussieren, kann das wieder Ihre Möglichkeiten verringern, strategisch zu sein. Strategische Menschen schaffen Verbindungen zwischen Ideen, Plänen und Menschen, die andere übersehen.

Ein Beispiel dafür: Ein hochrangiger Banker suchte für das Geschäft in der Karibik einen neuen IT-Anbieter; parallel dazu erfuhr er, dass eine andere Abteilung gerade an neuen Standards für den Kunden-Service arbeitete. Die verbreitete Reaktion in dieser Situation wäre gewesen, einfach weiterzusuchen. Damit hätte der Banker allerdings die Chance vertan, seine System-Anforderungen mit den neuen Standards abzugleichen und so anspruchsvollere Vorgaben für Interaktionen mit Kunden mit effizienteren und effektiveren Daten, die in Echtzeit verfügbar sind, zu vereinen.

Und vergessen Sie nicht, dass auch Beziehungen strategisch sind. Der Banker in unserem Beispiel bat den neuen IT-Anbieter, ihn anderen Kunden vorzustellen, die ihr neues System bereits implementiert hatten. So bekam er Gelegenheit, Fragen über den Anbieter zu stellen und zum Beispiel herauszufinden, wie er den Vertrag und die Beziehung zu ihm am besten gestalten konnte.

Strategische Menschen sehen die Welt als ein Netz von miteinander verbundenen Ideen und Menschen. Und sie finden Gelegenheiten, an diesen Verbindungspunkten ihre Interessen voranzubringen.

Aber selbst eine Person, die über Situationen nachdenkt und Ideen und Menschen in Zusammenhang bringt, hat noch ein Problem: Man kann nicht alles machen. Die Möglichkeiten sind endlos, was man von Zeit, Geld und anderen Ressourcen nicht behaupten kann. Zwingend erforderlich sind deshalb auch die Fähigkeit und die Bereitschaft, eine Auswahl zu treffen. In einer berühmtenStudie von Rennaisance zeigte sich: Wer es nicht schafft, sich auf einige wenige Schlüssel-Strategien zu konzentrieren, trägt dazu bei, dass die Umsetzung vernachlässigt wird.

Entscheidungen - sei es darüber, was Sie tun wollen, oder darüber, was Sie unterlassen wollen - sind ein entscheidendes Element von strategischer Arbeit. Eine Tür zugunsten einer anderen zu schließen, erfordert Mut zum Handeln (für den Sie später kritisiert werden könnten) und genügend Zuversicht, um eine Alternative (bei der es sich um eine verpasste Chance handeln könnte) nicht zu verfolgen. Genau dieser Punkt der Entscheidung ist der letzte Test für Ihre Fähigkeit, strategisch zu sein. Er ist nicht ohne Risiken. Doch das Risiko, nicht zu entscheiden und begrenzte Ressourcen zu breit auf zu viele Optionen zu verteilen, ist größer.

Sie werden als strategischer angesehen werden, wenn Sie handeln und nötigenfalls Korrekturen vornehmen, als wenn Sie beschließen, von sich aus nicht aktiv zu werden oder wenn Sie sich lähmen lassen, weil Sie versuchen, alles gleichzeitig zu schaffen.

Um strategischer zu werden, brauchen Sie keinen neuen Titel, keine zusätzlichen Befugnisse und keine höheren Budgets. Sie müssen nur mehr Bedacht beim Denken wie beim Handeln zeigen. Zeit und Energie investieren, um über die vor Ihnen stehenden Situationen und Entscheidungen nachzudenken. Möglichkeiten finden, um Ideen und Menschen in einen Zusammenhang zu bringen, den Sie vorher nicht erkannt haben. Und den Mut aufbringen, zu entscheiden, was Sie tun und was Sie unterlassen: All das kann Ihren strategischen Beitrag enorm erhöhen. Schon bald werden die Leute anders über Sie denken, Sie öfter zu Rate ziehen - und Ihnen vielleicht sogar die Beförderung geben, auf die Sie so gehofft haben.

Zur Autorin
Liane Davey arbeitet als Vice President für Team-Lösungen bei Knightsbridge Human Capital. Der Titel ihres neuesten Buches lautet "You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done". Außerdem ist sie Co-Autorin von "Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap". Auf Twitter können Sie Davey folgen unter @LianeDavey.

Artikel
Kommentare
3
MiHiWM 03.02.2014

Grundstruktur finden
Wer sich über Strategie Gedanken macht, ist sehr schnell im Verwirrspiel zwischen umgangs-sprachlichen Fehldefinitionen, unterschiedlichen Modellen und Methoden sowie deren Verfechtern gefangen. Das Modell der 4 Ebenen kann helfen, für sich selbst eine Grundstruktur zu finden um ein besseres Unterscheidungsvermögen zu entwickeln. Siehe www.manager-wiki.com/strategie-grundlagen

ilsakn 04.02.2014

Aber bitte jenseits von Bauchgefühl und Best Practice
Toller Impuls, aber es fehlt in meinen Augen der Hinweis, dass ein Ziel und der dahinter liegende Zusammenhang klar sein müssen und dass Entscheidung vor diesem Hintergrund dann reflektiert werden sollten. Das zu tun erfordert Werkzeuge, sollen wir nicht an bloßem Bauchgefühl und Best Practice hängen bleiben. Die Qualitative Ursache-Wirkungsmodellierung erweist sich als einfach genug, beispielsweise auch über Smartphones und Tablets, geradezu täglich Zusammenhänge zu reflektieren, erst zu denken, und dann zu handeln. Hier ein derartiges Modell genau dazu: https://www.imodeler.info/ro?key=AZArcc1D3w9UDC6UgRDEmrw

coachcoach 09.02.2014

Banal
Schöne Überschrift, schwacher Inhalt. Zusammengefasst: Rödeln ist keine Strategie. Wer hätte das gedacht!

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