Management-Guru Dave Ulrich im Gespräch

Personal:

Von Ingmar Höhmann
11. Februar 2016
Peter Crane

Professor Ulrich, manche Personalchefs kritisieren Ihr HR Business Partner Model als praxisfern. Doch ist es überhaupt noch aktuell?

ULRICH: Die Grundannahme ist auch heute noch aktuell: Bei HR geht es nicht um HR, sondern ums Business. Personalverantwortliche sollten sich deshalb zuallererst um das Geschäft kümmern. Das heißt, sie sollten ihren Erfolg nicht daran messen, wie viele Mitarbeiter sie einstellen oder ausbilden, sondern daran, wie stark ihre Arbeit zum Geschäftserfolg beiträgt.

Aber wie sieht es mit den vier Rollen aus, die Sie damals beschrieben haben - strategischer Partner, Veränderungsmanager, administrativer Experte und Employee Champion?

ULRICH: Das Modell entwickelt sich weiter, weil das, was die Personalverantwortlichen zum Geschäft beitragen, sich verändert. Bei den Rollen ging es um die Ergebnisse, die HR erreichen soll. Heute hat die Personalarbeit mindestens ein halbes Dutzend Ziele. Hat unser Unternehmen talentierte Mitarbeiter? Hat es kompetente Führungskräfte? Tragen wir dazu bei, das Unternehmen schneller und flexibler zu machen? Verbessern wir unsere Innovationskraft? Stärken wir die Zusammenarbeit und die Wissensarbeit? Die Ergebnisse, die HR heute erzielen muss, sind die Fähigkeiten, die ein Unternehmen für den Erfolg braucht - und das sind mehr als nur die vier, die ich damals beschrieben habe.

Wie sollen Personalabteilungen kleiner und mittlerer Unternehmen alle diese Ziele erreichen? Meist haben sie ja nur ein oder zwei Mitarbeiter.

ULRICH: Sie können nicht alles tun. Alle fünf Jahre sammeln wir in einer großen Untersuchung Daten darüber, was HR-Manager wissen und machen sollten. Daraus ist damals auch das HR-Champions-Buch entstanden. Gerade haben wir unsere siebte Forschungsrunde abgeschlossen. Dabei haben wir entdeckt, dass einer der Schlüssel zum Erfolg der Personalarbeit der "Paradox-Navigator" ist.

Wenn in einem kleinen Unternehmen nur ein Personaler arbeitet, dann ist er mit einer ganzen Reihe von Paradoxa konfrontiert. Soll ich mich kurzfristig oder langfristig orientieren? Beides. Bin ich für Top-down- oder Button-up-Prozesse? Beides. Soll ich die Vergangenheit oder die Zukunft in den Vordergrund stellen? Beides. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen müssen Personaler durch diese Spannungen navigieren. Wenn eine Firma alles am Kunden ausrichtet, muss der HR-Verantwortliche sagen: Das ist falsch, wir müssen auch die Mitarbeiter berücksichtigen.

Ein weiteres Ergebnis unserer Forschung besagt, dass Personalverantwortliche in kleineren Unternehmen intensiver ins Geschäft eingebunden sind. In Großunternehmen gibt es Spezialisten - etwa für Kommunikation, Weiterbildung oder Vergütung. In kleinen Unternehmen müssen Sie Generalist sein.


Das vollständige Interview lesen Sie in unserer Februar-Ausgabe oder Sie laden es als PDF auf Ihren Computer.


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Von Ingmar Höhmann

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