Macht jeden zum Chef!

Organisation:

Von Tim Kastelle
9. Dezember 2013

Jeder ist Chef: Flache Organisationsstrukturen können überall funktionieren
Corbis

Jeder ist Chef: Flache Organisationsstrukturen können überall funktionieren

Vielleicht kennen Sie diesen Spruch: "Lauter Häuptlinge, keine Indianer". Er soll bedeuten, dass nichts richtig läuft, wenn alle das Sagen haben und keiner sich als Fußvolk versteht. Doch jedes Mal, wenn ich ihn höre, frage ich mich, warum eigentlich nicht doch jeder ein Häuptling sein kann.

Das Second Chance Programme zum Beispiel sammelt Spenden, um obdachlosen Frauen in Southeast Queensland eine Unterkunft zu verschaffen. Seit ihrer Gründung im Jahr 2001 hat die Gruppe beeindruckende Erfolge erzielt; geleitet wird sie von einem Komitee aus zehn Leuten. In ihrer frühen Zeit hatte ihr ein Management-Berater mit dem bekannten "Häuptlinge-Indianer"-Spruch das Scheitern vorausgesagt.

Dieser Denkweise liegen drei implizite Annahmen zugrunde:

- Um Erfolg zu haben, braucht man eine Hierarchie

- Die Leute, die konkrete Arbeit erledigen, haben einen niedrigeren Rang als diejenigen, die entscheiden, was zu arbeiten ist

- Organisationen, die diesen Normen nicht folgen, werden wahrscheinlich scheitern.

In meinen Augen sind all diese Vorstellungen falsch. Second Chance ist mit seiner flachen, nicht-hierarchischen Struktur ohne Frage erfolgreich. Die Organisation hat viel erreicht, und dabei die Overhead-Kosten durchgehend nahe an Null gehalten. Wenn die Struktur des Management-Komitees ein Problem wäre, wäre Second Chance längst gescheitert.

Aber vielleicht eignen sich derartige Strukturen ja nur für nicht gewinnorientierte Organisationen?

Keineswegs. Ungefähr 20 Prozent aller Websites weltweit laufen heute auf der Plattform Word Press, was Automattic, die dahinter stehende Firma, zu einem der wichtigsten Internetunternehmen überhaupt macht. Doch bei Automattic arbeiten nur ein paar hundert Leute, und zwar sämtlich von zuhause oder unterwegs aus. Die Management-Struktur dafür ist flach und sieht einen hohen Grad an Autonomie vor. Ein weiteres Beispiel für ein sehr erfolgreiches Unternehmen mit ähnlicher Organisation ist Github.

Dann eignet sich die Struktur vielleicht nur für nicht gewinnorientierte Unternehmen und dazu Software-Firmen mit Open-Source-Plattformen?

Auch das nicht. Valve zum Beispiel ist ein Entwickler, von dem unter anderem Half Life, Portal und andere erfolgreiche Computerspiele stammen. Seine Software ist proprietär, und das Unternehmen ist berühmt dafür, dass es absolut keine Chefs hat. Die Struktur von 37Signals wiederum ähnelt stark der von Automattic; das Unternehmen entwickelt kommerzielle Software für verteilte Zusammenarbeit wie Basecamp oder Ruby On Rails.

Also gut, dann funktionieren flache Strukturen bei nicht gewinnorientierten Organisationen und bei Software-Startups. Aber zum Beispiel eine große Produktionsfirma könnte man auf diese Weise nicht steuern - oder?

Doch, man könnte. Schauen Sie sich W.L. Gore an, eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Es hat mehr als 10.000 Mitarbeiter und im Prinzip nur drei Hierarchie-Ebenen: Es gibt den (demokratisch gewählten) CEO, eine Handvoll Abteilungsleiter und den ganzen Rest. Sämtliche Entscheidungen fallen in selbstverwalteten Teams mit acht bis zwölf Mitgliedern - ob über Neueinstellungen, die Bezahlung oder über die Art der bearbeiteten Projekte. CEO des Unternehmens ist aktuell Terri Kelly. Sie hält wenig von Befehl und Gehorsam. Stattdessen, so sagt sie:

"Es ist viel besser, mit einer breiten Basis von Leuten und Führungskräften zu arbeiten, die einen Satz von gemeinsamen Werten haben und sich persönlich für den Erfolg der ganzen Organisation verantwortlich fühlen. Solche verantwortungsbewussten und handlungsfähigen Individuen halten die Dinge viel besser am Laufen als irgendeine einzelnee, autoritärer Führungsperson oder eine bürokratische Struktur".

W.L. Gore hatte durchaus Probleme, im Zuge seines Wachstum diese Struktur zu bewahren. Aber das Unternehmen ist weiterhin eines der innovativsten und profitabelsten der Welt.

Alle genannten Beispiele hatten ihre flachen Strukturen allerdings direkt vom Tag ihrer Gründung an. In einem Unternehmen, das bereits eine Zeitlang mit einer normalen hierarchischen Struktur arbeitet, ließe sich so etwas aber nicht einführen - oder?

Genau das haben Ricardo Semler und sein Team bei Semco versucht. Seit dem Eintritt von Semler im Jahr 1983 arbeitet das brasilianische Konglomerat beständig daran, die Entscheidungskompetenz im Haus auf alle Beschäftigten zu verteilen. Eine der Leistungskennzahlen im Unternehmen bezieht sich darauf, wie lange es ohne eine Entscheidung von Semler auskommt. Diese Zeiträume werden immer länger, während das Unternehmen seit mittlerweile fast 30 Jahren um jährlich rund 20 Prozent wächst.

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Kommentare
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bosbach.mobi 09.12.2013

Jeden zum Häuptling machen...
... was mich stört ist der Titel, nicht der Inhalt dieses Beitrags. Der Inhalt ist zu 100% richtig! In vielen Bereichen funktionieren Unternehmen in denen jeder gewohnt ist tatsächliche, echte Verantwortung für das zu tragen, was er macht besser. Hier braucht es keine Häuptlinge alten Stils. Da dieser Art Unternehmen auf einer klaren Vision und gemeinsamen Kultur aufbauen braucht es eine Führung, die sich als Kultur- und Wertewächter versteht, die Abläufe moderiert und die imstande ist, die zwischenmenschlichen Befindlichkeiten zu klären. Solche Unternehmen, und da kann ich Zweiflern gerne Studien und Zahlen mitgeben, sind deutlich erfolgreicher als Unternehmen gleicher Größe in der gleichen Branche, die weiter auf "command & control" bauen. Und gerade Unternehmen die es geschafft haben "remote work" zu ermöglichen und zu etablieren kommen mit noch weniger Hierarchie aus UND sind gleichzeitig erfolgreichen. Dennoch sind hier nicht alle Chef! Die Fähigkeit die andererseits alle haben (sollten) ist es, jederzeit temporär den Lead zu übernehmen.

giggs 09.12.2013

Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung...
Was mir zu dem sehr schön geschriebenen und inspirierenden Artikel einfaellt ist dreierlei: 1. Die o. g. Unterscheidung nach Avolio & Bass (1988). 2. Die Tatsache, dass eine solche "verteilte Führung" von den Millanials mehr und mehr gefordert und (hoffentlich auch) umgesetzt wird (Prof. Holger Rust, 2009). 3. Die geforderten Leadership-Faehigkeiten der Zukunft -die den von Ihnen, bosbach.mobi, erwaehnten "command&control"-Mentalitaeten widersprechen- werden von L. A. Hill "Leading from behind"-Eigenschaften genannt (vgl. http://www.youtube.com/watch?v=sMQmKHmIqY4) und meinen nichts Anderes als "die Faehigkeit (...) jederzeit temporaer den Lead zu übernehmen"... bosbach.mobi, könnten Sie mir bitte "Studien und Zahlen mitgeben"? Ich habe zwar selbst auch viele einschlaegige Studie, bin jedoch immer an weiteren interessiert! Danke!

giggs 09.12.2013

Ein Konzept, das Hilfe beim Kreieren eines solchen "team-philen" Kontextes bieten kann, ist die "Theory of team coaching" (Hackman, 2005). Ich habe bei einschlaegigen Beratungen gute Erfahrungen mit diesem "framework" gemacht- sowohl als Mess- als auch als "Inspirationsinstrument".

onetoone 10.12.2013

Übergänge gestalten
Danke für den klasse Artikel, die differenzierte Diskussion und das Angebot für "Zweifler". Ich bin kein Zweifler sondern ein Praktiker, der Übergänge hin zu flachen Hierarchien gestaltet. Daher bin ich an "Studien und Zahlen" von bosbach.mobi und giggs sehr interessiert. Ich kann Führungswerkzeuge anbieten die es braucht, um den Kulturwandel über die Führungskräfte zu gestalten. Freue mich, wenn wir in weiteren Austausch kommen. Danke :)

giggs 12.12.2013

@ onetoone & bosbach.mobi
Ich würde mich über einen weiteren Austausch auch freuen. Ich suche in den naechsten Tagen gerne die Studien, Artikel heraus. Zum weiteren Austausch waere Email am besten. Hier ist meine Adresse: lutziwutzi@gmx.de.

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