Die zwei Seiten des Managements

Führung:

Von David K. Hurst
21. Juni 2013

Rollenwechsel: Gute Manager behalten auch in schwierigen Situationen den Überblick
Corbis

Rollenwechsel: Gute Manager behalten auch in schwierigen Situationen den Überblick

Menschen spielen zwei Rollen, die einander beeinflussen: Sie sind Akteure und Beobachter zugleich. Als Manager bewegen wir uns stetig zwischen diesen beiden Rollen hin und her. Es zeichnet große Manager aus, auch in komplexen Situationen genau zu wissen, wann sie in welche Rolle schlüpfen müssen.

Distanzierte Beobachtung erfordert eine gewisse Reife. Schließlich sind wir Individuen, die in eine Welt voller Sinneseindrücke geboren werden. Wir sind körperliche Organismen, die sich evolutionär so entwickelt haben, aus Sinneseindrücken Handlungen abzuleiten. Wir sind aufmerksam, wenn wir ein Gesicht sehen und lächeln, wenn unser Gegenüber uns anlächelt. Wir lernen zu gehen und zu reden, ohne dass wir dafür genaue Anleitung benötigen. Ungefähr ab dem siebten Lebensjahr entwickeln wir die Fähigkeit, uns in die Perspektive anderer Menschen zu versetzen. Wir lernen, uns zurückzunehmen und die Rolle des Akteurs mit dem des Beobachters zu tauschen.

In der Schule, der Ausbildung oder Universität entdecken wir die verschiedenen Disziplinen, die uns zur Verfügung stehen, um die Komplexität der Welt zu beobachten und daraus zu lernen. Auf der einen Seite sind da die bildenden Künste, die vor allen auf Analogien basieren. Sie stimulieren unsere Erfahrung von Komplexität und nutzen dabei verschiedene Wege. Ihre Aufgabe ist eine integrative: Sie verleihen der Komplexität Sinn. Auf der anderen Seite stehen die Naturwissenschaften, deren Methoden auf Analytik beruhen. Jede dieser Disziplinen hat unterschiedliche Ansätze der Abstraktion entwickelt, um verschiedene Aspekte unserer Realität zu untersuchen: Ihre Aufgabe liegt darin, Komplexität zu analysieren und zu erklären. Zwischen diesen beiden Polen liegen die Geisteswissenschaften und das interdisziplinäre Management. Peter Drucker vertrat die Ansicht, dass Management weder eine Kunst noch eine Wissenschaft sei. Sondern eine Tätigkeit, die Aspekte beider Seiten in sich vereinigt. Die Aufgabe des Managements ist, Dinge zu erklären und ihnen einen Sinn zu geben.

Seit der Zeit des französischen Philosophen René Descartes haben wir die rationale Objektivität des Beobachters stets höher bewertet als andere Formen von Wissen. Angewandt auf das Studium der Materie und der Dinge hat dieses Prinzip der Menschheit großen Nutzen gebracht. Dieses Prinzip war stets dominant: Der Ursprung seines Erfolgs liegt in den Naturwissenschaften, danach hat es sich in andere Bereiche vorgearbeitet. In den Sozialwissenschaften aber hatte es weitaus weniger Erfolg. Das zeigt sich besonders im Management: Es ist völlig klar, dass Menschen negativ reagieren, wenn sie spüren, wie Dinge behandelt zu werden. Sie wollen nicht als Instrument den Zwecken anderer Menschen dienen, sondern mit Respekt behandelt werden.

Die Realität in Unternehmen sieht so aus: Es handelt sich sowohl um soziale als auch technische Systeme, in der Menschen und Technologie zusammenwirken. In diesem System gibt es zwei Ziele: Das heutige Geschäft und das Geschäft von morgen. Beim ersten Ziel sind typischerweise technische Aspekte wichtiger, beim zweiten soziale. Aber es geht stets um ein "sowohl als auch", niemals um ein "entweder oder". Der Schlüssel zu gutem Management ist, niemals diese Dualität zu vergessen. Es besteht darin, in komplexen Situationen beide Rollen dynamisch zu nutzen, in denen wir stets Gefahr laufen, dass wir mit unseren Zielen unsere Mittel überfordern. Das ist übrigens auch der Grund, warum Peter Druckers Werk so einen starken und anhaltenden Einfluss auf die Ausbildung von Managern hat. Das Zusammenspiel des Sozialen und des Technischen sowie die Frage, wie Organisationen erlebt und analysiert werden - das waren die Themen, mit denen sich Drucker sein ganzes Leben auseinandergesetzt hat.

Diese besondere Qualität des Managements möchte ich wieder in den Vordergrund stellen, da die Komplexitätswissenschaft für unsere Arbeit immer stärker an Bedeutung gewinnt. Viele Aspekte der Komplexitätsforschung sind lobenswert. Aber wir dürfen niemals vergessen, dass seine intellektuellen Fundamente in den 1940er und 1950er Jahren gelegt worden sind, einer Ära der Moderne. Damals dachten wir, dass die Methoden der analytischen Wissenschaften alle anderen verdrängen würden. Heute wissen wir, dass dies ein Irrweg war. Diese philosophischen Veränderungen scheinen jedoch kaum in der Komplexitätslehre und im Management registriert worden zu sein. Komplexe menschliche Systeme werden allzu oft mit leblosen in einen Topf geworfen (wie zum Beispiel dem Wetter), und die Position des distanzierten Beobachters wird immer noch vorgezogen. Das verstößt gegen eine der wenigen Gewissheiten, die wir im Bereich des Managements von menschlichen Organisationen kennen: dass die Vermengung unserer Aufgaben und von Persönlichem der sichere Weg in den Abgrund ist. Diese beiden Sphären müssen eindeutig und unterscheidbar bleiben, aber dennoch verbunden sein. Die Rolle des engagierten Akteurs muss immer die des intellektuellen Betrachters enthalten. Das "Wer" und "Warum" unserer Interessen muss stets auch das "Was" und "Wie" unserer Methoden umfassen. Wir müssen nach Erklärungen suchen, in unserem ständigen Streben nach Sinn.

Mit der nötigen Reife entwickelt ein Mensch die Fähigkeit, sich in einem System zurückzunehmen und dieses System und seine Wirkzusammenhänge konsequent zu beobachten. Aber die besten Beobachter sind nicht die besten Manager. Die Klugen wissen, dass sie nach einer gründlichen Analyse wieder selbst in das Geschehen eingreifen müssen. Wir benötigen eine besondere Schaffenskraft in der komplexen Disziplin des Managements. Eine, die ihre Energie aus beiden Rollen zieht, die wir Menschen zu spielen haben.

Der obige Artikel ist Teil einer Serie von Beiträgen, die im Vorfeld des Drucker Forums 2013 das Thema "Komplexitäts-Management" von verschiedenen Seiten her beleuchten. Mehr zu den Themen der Konferenz, zum Programm und zur Teilnahme finden Sie auf der Website des Forums.

Die Beiträge des Drucker Forums können Sie auch per Live-Stream mitverfolgen. Dafür müssen Sie sich hier registrieren.
Zum Autor
David K. Hurst ist Autor, Lehrer und Berater für Managementthemen. Sein jüngstes Buch heißt "The New Ecology of Leadership: Business Mastery in a Chaotic World" (Columbia University Press 2012).

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