"Die meisten Manager sind schlechte Netzwerker"

Interview:

Von Ingmar Höhmann
3. Mai 2018

Herminia Ibarra

Frau Ibarra, in Deutschland gibt es viele erfolgreiche Technologieunternehmen, in denen die Ingenieure eine große Rolle spielen. Oft sind es eher technisch versierte und ausgebildete Manager, die an die Spitze kommen. Ich würde davon ausgehen, dass dies nicht immer die extrovertiertesten Menschen sind. Netzwerken deutsche Manager dann von Natur aus schlechter als die Amerikaner?

Ibarra: Eine solche Frage würde ich nie beantworten. Es gibt so viele unterschiedliche Arten von Menschen, wie soll man das verallgemeinern? Meine Erfahrung aus den vergangenen 25 Jahren, in denen ich Führungskräfte zum Thema Netzwerken unterrichtet habe, ist: Die meisten Manager sind schlechte Netzwerker - unabhängig davon, ob sie extrovertiert oder introvertiert sind. Der Grund ist folgender: Ihre Priorität besteht darin, Dinge zu erledigen. Das ist das, was sie am meisten wertschätzen. Sie beschäftigen sich mit den dringenden Angelegenheiten und solchen, bei denen sie ihr Fachwissen einsetzen können. Weniger wichtig sind ihnen Themen, die sich erst langfristig auswirken. Dazu gehört Netzwerken - Beziehungen für die Zukunft aufbauen, selbst wenn es sein könnte, dass man sich nie wiedersehen wird und keiner dem anderen einen Mehrwert bringt. Sie wissen nicht, welche dieser Investitionen sich langfristig auszahlen wird. Die meisten Leute sind also deshalb schlechte Netzwerker, weil sie mit anderen, aktuelleren Aufgaben beschäftigt sind.

Im Allgemeinen sehen Menschen etwas erst als dringend an, wenn es schiefläuft. Wenn Sie Ihren Job verlieren, werden Sie sich sehr schnell in einen fantastischen Netzwerker verwandeln, weil Sie eine neue Arbeitsstelle finden müssen. Das Gleiche wird passieren, wenn Sie in einen anderen Bereich wechseln wollen. Wenn etwas dringend wird, finden Sie automatisch heraus, wie Sie darauf reagieren müssen. Sie lernen schnell hinzu und Ihnen wird klar, dass es nicht so schwierig und unerfreulich ist, wie Sie gedacht hatten. Sogar Ingenieure werden gute Netzwerker, wenn sie unter Druck stehen.

Besser wäre es allerdings, vorausschauend tätig zu werden. Viele Manager wären sehr viel erfolgreicher, wenn sie sich schon dann ein Netzwerk aufbauen würden, wenn sie es noch gar nicht benötigen. Aber das tun sie nicht, und das ist ein Problem.

Von welcher Art Netzwerk sprechen wir hier - meinen Sie Netzwerke zur strategischen Karriereplanung?

Ibarra: Wir haben in unserer Forschung drei Arten von Netzwerken identifiziert: operativ, persönlich und strategisch. Die operativen bestehen aus Leuten, mit denen Sie eine gute Beziehung haben müssen, um Ihre Arbeit erledigen zu können. Die Führungskräfte in meinen Kursen stellen oft fest, dass ihre Netzwerke ihnen zwar helfen, tagesaktuelle Aufgaben zu bewältigen, aber nicht, um sie für die Zukunft und die Jobs richtig zu positionieren, die sie später einmal haben wollen. Persönliche Netzwerke sind sozialer Art, interessengeleitet und bestehen eher aus externen Kontakten, die Ratschläge zur Karriere geben können. Allerdings sind sie meist stark von den aktuellen Aufgaben im Job und Unternehmen getrennt. Deshalb ist es wichtig, strategische Netzwerke zu knüpfen. In ihnen nutzen Sie externe Kontakte, um mehr Sichtbarkeit im Topmanagement zu erhalten. Es müssen nicht immer externe Kontakte sein; vielmehr handelt es sich um Personen, die nichts mit Ihrer täglichen Arbeit zu tun haben, Sie aber direkt in Ihrer Karriere unterstützen können. Diese Leute helfen Ihnen, Ihre Fähigkeiten auszubauen, einen Mehrwert im Unternehmen zu schaffen und strategisch zu überlegen, wie Sie neue Ideen vorbringen können. Leider verfügen die meisten Manager nicht über strategische Netzwerke.

Wenn jemand so denkt - hält er dann vom ersten Arbeitstag an nach den Personen Ausschau, die in einem Unternehmen über seine Beförderung entscheiden können?

Ibarra: So manipulativ meine ich das nicht. Der eine oder andere mag tatsächlich so denken, wenn er seinen ersten Job antritt. Aber diese Art Netzwerke wird erst wirklich wichtig, wenn Sie die mittlere Führungsebene erreichen, auf der Sie mehr nach Ihrem Potenzial als nach Ihrer Leistung beurteilt werden. Dann sollten sich auch Personen außerhalb Ihres unmittelbaren Arbeitsumfelds eine Meinung über Sie bilden. Am Anfang Ihrer Karriere sind Sie sehr viel abhängiger von Ihrem direkten Vorgesetzten. Meistens spricht die Arbeit, die Sie tun, für sich selbst. Aber je näher Sie den oberen Managementebenen kommen, desto eher werden Sie für Projekte ausgewählt, von denen viel abhängt, die aber mit Dingen zu tun haben, die Sie nie zuvor getan haben. Das heißt, mit ihnen ist mehr Risiko verbunden. Hier kommen die strategischen Netzwerke ins Spiel, die Ihnen Sichtbarkeit bei Topmanagern verschaffen - den Leuten also, die in gewisser Weise über Ihr Schicksal entscheiden können.

Das hört sich anbiedernd an. Muss man sich bei Vorständen einschmeicheln, um Karriere machen zu können?

Ibarra: Viele Menschen halten diese Art zu netzwerken für widerlich. Die Harvard--Business-School-Professorin Francesca Gino und ihre Kollegen haben das im Artikel "So lernen Sie netzwerken" beschrieben - es fühle sich wie ein "schmutziges Geschäft" an. Es gibt zwar die machiavellistisch veranlagten Manager, die ihre Netzwerke ohne mit der Wimper zu zucken für sich arbeiten lassen, um selbst aufzusteigen. Aber 90 Prozent der Menschen würden sagen: Das hat nichts mit Leistung zu tun, ist schäbig, und es macht mich krank, so etwas tun zu müssen. Den meisten fehlt ohnehin die Möglichkeit dazu. Was sollen sie auch tun? Einfach bei einer Cocktailparty einen Vorstand ansprechen? Das ist wirklich schwierig.

Wie geht man also vor?

Ibarra: Das Beste, sofern möglich, ist, die Verantwortung für ein Projekt oder eine Arbeitsgruppe zu erhalten, die Sie aus Ihrer unmittelbaren Umgebung herausführt. Das ermöglicht Ihnen, sich den entscheidenden Personen zu präsentieren und zu ihnen eine Verbindung aufzubauen.

Beziehungen entstehen nicht aus dem Nichts. Sie müssen etwas gemeinsam unternehmen oder in eine Situation gelangen, in der Sie Ihre Meinung einbringen können. Das wird nicht geschehen, nur weil Sie extrovertiert und in der Lage sind, jemanden auf einer Cocktailparty anzusprechen. Das ist die wichtige Aufgabe, die Mentoren und Förderern zukommt: Sie so zu positionieren, dass Sie die Gelegenheit erhalten, sich den entscheidenden Leuten vorzustellen. Daraus ergibt sich auf eine natürlichere Art und Weise die Chance, Beziehungen zu knüpfen.

Strategisch denken heißt hier, zu überlegen, wie Sie dieses Projekt verantworten, in dieses Team kommen oder diese Rolle spielen können. Gibt es in meinem Branchenverband die Möglichkeit, eine Podiumsdiskussion zu organisieren, um Zugang zum Topmanagement zu erhalten? Wen muss ich kennenlernen? Wem muss ich mich vorstellen? Wer muss wissen, was ich kann? Die meisten Leute gehen so nicht vor.

Mit Herminia Ibarra, Professorin der London Business School, sprach Ingmar Höhmann, Redakteur des Harvard Business Managers.


Das vollständige Interview mit Herminia Ibarra "Die meisten Manager sind schlechte Netzwerker" lesen Sie in der Mai-Ausgabe.


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    Ingmar Höhmann ist Redakteur des Harvard Business Managers.
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