Wenn alle Design Thinking nutzen - ist es dann noch ein Wettbewerbsvorteil?

Management:

Von Tim Brown
27. Oktober 2015

Design Thinking hat sich ziemlich entwickelt, seit ich 2008 das letzte Mal hier darüber geschrieben habe. Für Apple, das wertvollste Unternehmen der Welt, steht Design im Mittelpunkt jeder Tätigkeit. Designer gehören zu den Gründungsmitgliedern zahlreicher disruptiver Start-Ups. Gesundheitswesen, Bildungsbereich und öffentlicher Dienst haben begonnen, mit Prototypen zu arbeiten, schrittweise ihre Ideen zu verbessen und ihre Projekte schneller und mit starker Kundenorientierung zu entwickeln. Design Thinking ist fast in aller Munde - und die Versuchung ist groß, es einfach für tot zu erklären, um etwas Neues an seine Stelle zu setzen. Die Methode ist für die ständige Jagd nach unvorhergesehener Innovation gedacht. Sie selbst neu zu erfinden, wäre der eleganteste Weg nach vorne.

Doch in der Praxis ist Design Thinking ein Strauß aus Werkzeugen, die mit uns reifen können. Um tatsächlich damit einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, reicht es nicht aus, damit umgehen zu können - man muss es schon zur Meisterschaft bringen. Um es mit den Worten des Science-Fiction-Autors William Gibson zu sagen: Die Zukunft des Design Thinking ist schon da, sie nur noch nicht gleichmäßig verteilt.

Einige komplexe und sehr große Organisationen übernehmen das Konzept ganzheitlich. Das Innova-School-System nutzt Design Thinking zum Beispiel für alle 23 Schulen, von der Gestaltung der Klassenzimmer bis zum Aufbau des Lehrplans. Genauso zeigt Großbritanniens Projekt "Design Policy Unit", wie der öffentliche Dienst mit einem agilen, iterativen Ansatz bei einer großen Bandbreite an Behördendienstleistungen das gesamte System offener, transparenter und einladender gestalten kann.

Allerdings kann ich solche Beispiele an einer Hand abzählen. Diese ungleiche Verteilung hängt mit dem Mangel an echter Meisterschaft im kreativen Prozess zusammen. Für Organisationen, die nicht auf eine nachhaltige Weise in Design Thinking investiert haben, bleibt es oft bei graduellen Verbesserungen und der Design-Ansatz hat oft nur eine geringe Lebensdauer. Kundenzufriedenheit und Absatz können zwar einen Sprung nach oben machen, doch inkrementelle Verbesserungen sind leicht zu kopieren. Echte Wettbewerbsvorteile erfordern Lösungen, die eben nicht offensichtlich sind und auf elegante Art und Weise umgesetzt sind.

Ein Unternehmen, das Kreativität virtuos einsetzt, ist die amerikanische Bank Umpqua. Als sie vor über einem Jahr das doppelt so große Unternehmen Sterling Financial Corporation übernahm, entstand mit einem mal die größte Filialbank der Westküste. CEO Ray Davis nutzte diesen Moment, um im gesamten Unternehmen Design Thinking einzuführen. Umpqua eröffnete in der Zentrale in Portland eine Ausstellung, in der Produkte und Werkzeuge gezeigt wurden, die besonders auf die Bedürfnisse von Menschen hin entwickelt wurden. Große und kleine Gruppen, vom Angestellten bis zum Topmanagement, besuchten die Ausstellung und Davis bat sie, sich nur dann mit ihrem Namen zu verewigen, wenn sie sich mit dem Ansatz auch tatsächlich identifizieren können. Sogenannte Evangelisten, also Fürsprecher für das Konzept, verteilten Notizbücher mit Tipps, wie man "Dinge besser machen kann" und ein internes Tool half den Abteilungen, Design Thinking mit Hilfe von Aufgaben auf einer Online-Platform zu erlernen. Das Konzept zeigte sich sogar in den Fragen, die in Mitarbeitergesprächen gestellt wurden, um zu sehen wie erfolgreich sie das Konzept schon im Alltag anwenden können.

Diesen Grad der Fertigkeit zu erreichen ist die Herausforderung für die nächsten zehn Jahre. Wie können Unternehmen die Fähigkeiten des Design Thinkings und kreativer Führung auf allen Ebenen einführen? Glücklicherweise gibt es eine Menge Ressourcen, auf die Manager inzwischen zurückgreifen können: die Online-Universitäten Udacity und Khan Acadamy, Führungskräftetrainings an der D.School und der Rotman School und neue Kurse an unserer eigenen Ideo Universität.

Wann immer ich vor einem schwierigen beruflichen Problem stehe, versuche ich es als Gestaltungsproblem anzugehen - und nicht mit der vorgeschriebenen CEO-Logik. Das ist keine angeborenes Talent, es ist eine Fähigkeit - OK, eine Meisterschaft - erworben in langjähriger Praxis.


Das Ende der 90er Jahre unter anderem von der Designagentur Ideo entwickelte Innovationskonzept Design Thinking ist erwachsen geworden. Es hilft Unternehmen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, und macht Organisationen fit für Innovationen. In unserer November-Ausgabe lesen Sie wie Design Thinking Unternehmen revolutioniert, wie ein Peruaner auf diese Weise sein ganzes Land modernisieren will, wie der Elektronikkonzern Samsung vom Billigheimer zum Designhaus wurde und wie Pepsico-CEO Indra Nooyi den Getränkekonzern gegen viele Widerstände transformierte.


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Zum Autor
  • Tim Brown ist Chef der internationalen Designberatung Ideo. Das Unternehmen gilt als Vorreiter bei der Anwendung des Design-Thinking-Konzepts.

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