Sind Sie ein ganzheitlicher oder ein spezifischer Denker?

Unternehmenskultur:

Von Erin Meyer
22. Dezember 2014
Getty Images

Es war Freitagnachmittag in Paris. Am Vormittag hatte ich einer Gruppe chinesischer CEOs erklärt, wie man effektiv mit Europäern zusammenarbeitet. "Was für Schritte soll der Teamchef in diesem Fallbeispiel unternehmen, um mit den unterschiedlichen Einstellungen zu Konfrontationen in seinem Team richtig umzugehen?", fragte ich meine Seminarteilnehmer.

Lilly Li, eine zierliche Frau mit freundlichem Lächeln, die seit zwei Jahren für das Geschäft in Ungarn zuständig war, hob die Hand: "Das Thema Vertrauen war für uns bisher ein großes Problem. Ungarn brauchen nicht so lange wie Chinesen, um persönliche Beziehungen zueinander aufzubauen."

Ich war ein bisschen perplex. Schließlich war es in meiner Frage nicht um Vertrauen, sondern um Konfrontationen gegangen. Hatte sie mich missverstanden? Ich schob meinen Kopfhörer näher ans Ohr heran, um sicherzugehen, dass ich den Dolmetscher richtig verstand. Lilly Li sprach mehrere Minuten lang über Vertrauen, Hierarchien und ihre Erfahrungen in Ungarn. Die chinesischen Seminarteilnehmer hörten aufmerksam zu.

Nach ein paar interessanten Ausführungen, die insgesamt mehrere Minuten dauerten und - aus meiner Sicht - nicht das Geringste mit meiner Frage zu tun hatten, kam Lilly endlich zum Thema: "Wenn der Chef seine Teammitglieder intensiver dabei unterstützt hätte, auch außerhalb ihrer Besprechungen eine Beziehung zueinander aufzubauen, wäre es ihnen viel leichter gefallen, mit Debatten und direkten Konfrontationen umzugehen."

So ging es den ganzen Nachmittag lang. Die Antworten meiner Seminarteilnehmer verliefen alle nach einem sehr ähnlichen Muster: Erst nachdem sie sich mehrere Minuten lang über nebensächliche Informationen ausgelassen hatten, kamen sie auf den Punkt.

An diesem Verhalten zeigt sich einer der wichtigsten Unterschiede zwischen den kulturellen Normen in Ostasien und westlichen Ländern. Natürlich gibt es auch in Ostasien und im Westen verschiedene Kulturen - oft sind sie sogar sehr unterschiedlich. Aber dies hier scheint ein Unterschied zu sein, der sich durch alle westlichen und asiatischen Länder durchzieht.

Die Psychologen Richard E. Nisbett und Takahiko Masuda haben einmal eine berühmte Studie zu diesem kulturellen Unterschied durchgeführt: In einem Experiment zeigten sie japanischen und amerikanischen Versuchsteilnehmern 20 Sekunden lange Animationsvideos von Unterwasserszenen. Dann wurden die Teilnehmer gefragt, was sie gesehen hatten.

Vordergründig versus hintergründig: Amerikaner und Japaner konzentrieren sich beim Betrachten auf unterschiedliche Aspekte. Im Westen wird auf größere Objekte geachtet, im Osten auf die kleineren im Hintergrund.

Vordergründig versus hintergründig: Amerikaner und Japaner konzentrieren sich beim Betrachten auf unterschiedliche Aspekte. Im Westen wird auf größere Objekte geachtet, im Osten auf die kleineren im Hintergrund.

Während die Amerikaner auf diese Frage hin größere bunte Objekte im Vordergrund beschrieben, die sich schneller bewegten (zum Beispiel die großen Fische), sprachen die Japaner mehr darüber, was im Hintergrund zu sehen war (zum Beispiel erwähnten sie den kleinen Frosch links unten). Außerdem gingen die Japaner doppelt so häufig wie die Amerikaner auf Wechselbeziehungen zwischen den Objekten im Vordergrund und im Hintergrund ein.

In einer zweiten Studie wurden Amerikaner und Japaner gebeten, "jemanden zu fotografieren". Die Amerikaner fotografierten diese Person am häufigsten aus der Nähe, sodass man alle ihre Gesichtszüge erkennen konnte (links), während die Japaner sie in ihrer Umgebung zeigten, sodass die menschliche Gestalt selbst ziemlich klein war (rechts).

Details oder Kontext? Je nach Kultur haben die Betrachter unterschiedliche Präferenzen.

Details oder Kontext? Je nach Kultur haben die Betrachter unterschiedliche Präferenzen.

Beachten Sie das wiederkehrende Muster in beiden Studien: Die Amerikaner fokussieren sich auf einzelne Objekte unabhängig von deren Umfeld, während die Asiaten mehr auf den Hintergrund und dessen Beziehungen zu den zentralen Figuren achten.

Diese Tendenzen haben sich auch in meinen eigenen Interviews mit multikulturellen Managern bestätigt. Während Nordeuropäer und Angelsachsen in der Regel die gleichen Denkmuster haben wie Amerikaner, reagieren Manager aus Ostasien genauso wie die Japaner und Taiwanesen in der Studie von Nisbett und Masuda.

Und vielleicht ist das ja auch gar kein Wunder. Schließlich besagt ein traditioneller Glaubenssatz westlicher Philosophien und Religionen, dass man ein Objekt aus seinem Umfeld herausnehmen und separat analysieren kann. Kulturtheoretiker bezeichnen das als spezifisches Denken.

In den chinesischen Religionen und Philosophien dagegen wurde schon immer großes Augenmerk auf Wechselbeziehungen und Abhängigkeiten gelegt. Die alten Chinesen dachten ganzheitlich: Sie waren überzeugt davon, dass jede Handlung in ein Kräftefeld eingebettet ist. Die Begriffe Yin und Yang (die, wörtlich übersetzt, "dunkel" und "hell" bedeuten) beschreiben zum Beispiel, wie scheinbar gegensätzliche Kräfte voneinander abhängig sind.

Hier der Kommentar eines chinesischen Seminarteilnehmers, nachdem wir über die Studien mit den Fischen und dem Foto gesprochen hatten: "Chinesen denken vom Makro zum Mikro, während Menschen aus dem Westen vom Mikro zum Makro denken. So schreiben die Chinesen eine Adresse beispielsweise in der Reihenfolge: Provinz, Stadt, Bezirk, Häuserblock, Hausnummer. Im Westen macht man es genau andersherum. Ebenso stellen Chinesen den Nachnamen an die vorderste Stelle, während Namen im Westen in der umgekehrten Reihenfolge geschrieben werden. Und wenn die Chinesen ein Datum schreiben, stellen sie das Jahr vor den Monat und den Tag."

Das hat auch Auswirkungen darauf, wie Geschäftsleute sich gegenseitig betrachten, wenn sie kulturübergreifend miteinander kooperieren. Oder wie Bae Pak vom koreanischen Automobilunternehmen Kia es formulierte: "Wenn wir mit westlichen Kollegen zusammenarbeiten, sind wir oft schockiert über ihre Tendenz, Entscheidungen zu treffen, ohne darüber nachzudenken, wie diese sich auf andere Unternehmensbereiche, Kunden und Lieferanten auswirken."

Ein polnischer Manager namens Jacek Malecki, mit dem ich im Rahmen eines anderen Projekts zusammenarbeitete, berichtete mir von einer Erfahrung, die das sehr gut veranschaulicht: "Als ich zum ersten Mal nach Japan reiste, um mich mit meinen dortigen Mitarbeitern zu treffen, managte ich den Zielsetzungsprozess genau wie immer: Ich bat jedes Teammitglied zu einer Besprechung in mein Büro und erläuterte den Mitarbeitern getrennt voneinander ihre Ziele. Obwohl mir auffiel, dass sie während dieser Besprechungen viele nebensächliche Fragen stellten, hat mich keiner darauf hingewiesen, dass das für diese Belegschaft nicht die ideale Vorgehensweise war. Also kehrte ich mit dem Gefühl nach Polen zurück, alles richtig gemacht zu haben. Dabei stimmte das gar nicht."

Später wurde Malecki klar, dass seine Teammitglieder sich intensiv darüber austauschten und berieten, welche Aufträge er den einzelnen Mitarbeitern gegeben hatte und wie ihre individuellen Zielsetzungen in einen größeren Zusammenhang hineinpassten: "Jetzt machte mein Team große Fortschritte - aber nicht auf die Art und Weise, in der ich das Projekt segmentiert hatte."

In einer spezifisch denkenden Kultur reagieren die Menschen normalerweise positiv darauf, wenn man ihnen sehr detaillierte und segmentierte Informationen darüber gibt, was von jedem Einzelnen erwartet wird. Wenn Sie einem Teammitglied aus so einer Kultur Anweisungen geben müssen, sollten Sie sich also darauf fokussieren, was diese Person erledigen soll und wann. Wenn Sie dagegen jemanden aus einer ganzheitlich denkenden Kultur motivieren, managen oder überzeugen müssen, sollten Sie ihm die großen Zusammenhänge erklären und ihm klarmachen, wie die einzelnen Puzzleteile da hineinpassen.

Wenn Sie ein globales Team leiten, kann diese kognitive Diversität zu Verwirrung, ineffizientem Arbeiten und allgemeiner Frustration führen. Andererseits wissen wir schon seit langem, dass das Innovationspotenzial eines Teams umso größer ist, je diversifizierter es ist. Wenn Ihnen klar ist, dass der eine einen Fisch und der andere ein Aquarium sieht, und wenn Sie intensiv über die Vorteile beider Denkweisen - spezifisch oder ganzheitlich - nachdenken, können Sie lernen, diese kulturellen Unterschiede zu einem der größten Pluspunkte Ihres Teams zu machen.


Wie multikulturelle Konflikte vermieden und die globale Kooperation gefördert werden kann, zeigen die Wissenschaftler Hae-Jung Hong und Ives Doz, Profesoren am Beispiel des französischen Konzerns L'Oreal. Dort werden Manager eingesetzt, die als Kind in mehreren Kulturen aufgewachsen sind.



Kulturelle Vielfalt als Strategie


HBM-Beitrag als PDF, 8 Seiten

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Zur Autorin
Erin Meyer ist assoziierte Professorin für Organisationsverhalten mit dem Spezialgebiet "kulturübergreifendes Management" bei INSEAD in Fontainebleau (Frankreich), wo sie zwei INSEAD-Programme zur Fortbildung von Führungskräften leitet: "Leitung globaler virtueller Teams" und "Managementfähigkeiten für internationale Geschäftsbeziehungen". Sie ist Autorin des Buches The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (PublicAffairs, Erscheinungstermin: Juni 2014).

Folgen Sie ihr auf Twitter unter: @ErinMeyerINSEAD.

Artikel
Kommentare
3
MarcoHass 23.12.2014

Eine Reduzierung des Themas Kultur auf die Diversifizierung von Gewohnheiten, wird der Problematik nicht gerecht. Vielmehr scheint eine Kultur von Wertschätzung und Augenhöhe hierarchische Lähmungen bei innovativen Entwicklungsfähigkeiten zu fördern. Weltweit...

H0wkeye 06.01.2015

Ein, für mich, ausgesprochen erhellender Artikel. Mir ist beim Lesen einiges klar geworden, was mein eigenes Verhalten in Diskussionen angeht und warum ich wohl häufig miss- oder nicht verstanden werde. Ich persönlich habe die ersten Absätze der Autorin nicht nachvollziehen können, warum Vertrauen nichts mit dem Thema zu tun haben sollte. Ich neige massiv zu ganzheitlichem Denken und war mir der Probleme, die meine Herangehensweisen für spezifische Denker bedeuten völlig unbewusst. Danke dafür!

wernerdao 23.02.2015

Jemanden, der von Kind auf an in beiden (deutsche und chinesische) Kultur aufgewachsen ist, kann ich attestieren: Die Jungs von Harvard Business kratzen an der Oberfläche und versuchen das als Erkenntnis zu verkaufen. Schon alte Weisen sagten: Fragst du 3 Blinden, wie ein Elefant aussieht, bekommst du ganz unterschiedlichen Antworten - Der eine sagt: Ein Elefant ist wie eine Schlange (Blinde hat die Ohren ertastet) - Der Zweite sagt: EIn Elefant fühlt sich wie große Rüben an (Stoßzähne ertastet) - Schließlich sagt der Dritte: Ein Elefant ist wie eine Dachstütze (Beine erfasst) Nur wahre Sehende erfassen die Kulturen ganzheitlich. Die sind rar.

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