Warum Kreativität bestraft wird

Psychologie :

Von Rolf van Dick
1. Juni 2015
Corbis

Stellen Sie sich einen Mitarbeiter vor, mit dem Sie nicht gerne zusammenarbeiten. Welche Persönlichkeit hat dieser Mitarbeiter? Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass er anders tickt als Sie. Wenn Sie zum Beispiel sehr gewissenhaft sind und alles immer sehr ordentlich und gründlich tun, werden Sie eher mit anderen zusammenarbeiten wollen, die ähnlich wie Sie ticken. Der Mitarbeiter, der alles immer eher schnell und oberflächlich erledigt, auf seinem Schreibtisch das reinste Chaos hat und regelmäßig ein paar Minuten zu spät zum Meeting kommt, bringt Sie dagegen zur Weißglut. Vielleicht ist es aber auch umgekehrt und sie selbst arbeiten nach dem Pareto-Prinzip und erledigen in 20 Prozent der Zeit 80 Prozent der Arbeit und 100 Prozent zu erreichen ist Ihnen viel zu mühsam. Dann werden Sie vermutlich den stark gewissenhaften Kollegen als überkorrekten Korinthenkacker wahrnehmen und nicht so gern mit ihm zu tun haben.

Dabei gibt es keine schlechte oder gute Persönlichkeit. Jeder Typ hat seine Berechtigung und alle Dimensionen können wichtig sein. In der Forschung hat sich das sogenannte BIG-5-Modell etabliert. Die Persönlichkeit jedes Menschen lässt sich danach anhand von fünf zentralen Dimensionen beschreiben:

  • Offenheit für Erfahrungen: Ideenreichtum, Fantasie, Veränderungsbereitschaft
  • Gewissenhaftigkeit: Zuverlässigkeit, Gründlichkeit, Ordnung, Zielorientierung
  • Extraversion: Geselligkeit, Wärme, positive Haltung
  • Verträglichkeit: Toleranz, Vertrauen, Kooperationsbereitschaft
  • Neurotizismus: Ängstlichkeit, Anspannung, Vorsicht

(Testen Sie Ihre Persönlichkeit, was ist bei Ihnen ausgeprägt?)

Gleich und gleich gesellt sich gern

Teams können von Mitarbeitern profitieren, die hinsichtlich ihrer Persönlichkeit vielfältig sind. Für das Team ist das gut. Das Problem ist, dass wir diejenigen bevorzugen, die uns ähnlich sind. Und dies tun auch Führungskräfte. Aus Zeitgründen kann sich eine Führungskraft kaum um alle Mitarbeiter gleichmäßig viel kümmern - daher werden oft diejenigen bevorzugt, die eine ähnliche Persönlichkeit wie die Führungskraft haben. Diese werden - und das geschieht automatisch und unbewusst - in den inneren Zirkel aufgenommen. Mit ihnen geht man vielleicht nach Feierabend mal ein Bierchen trinken geht, und man vertraut ihnen. Die Forschung nennt dies eine gute LMX-Beziehung (Leader-Member-Exchange). Wenn man sich in einer solchen Beziehung zum Chef befindet, profitiert man davon durch interessantere Projekte und Beförderungen. Diejenigen, die eine schlechte LMX-Beziehung haben, bekommen dagegen meist nur die Routine-Aufgaben, der Chef kommuniziert wesentlich weniger und eher auf formale Art und hat weniger Vertrauen in die Fähigkeiten des Mitarbeiters. Viele Studien haben gezeigt, dass eine schlechte LMX-Beziehung die Arbeitsmotivation und Zufriedenheit senkt, was zu schlechterer Leistung führt und dadurch in einer Abwärtsspirale die Beziehung noch schlechter wird.

Und nun stellen Sie sich einen solchen Mitarbeiter vor, mit dem Sie als Führungskraft eine schlechte Beziehung haben. Was sehen und denken Sie, wenn dieser Mitarbeiter innovativ ist? Wenn Sie eine schlechte LMX-Beziehung haben, werden Sie bei der Ideenentwicklung vielleicht denken, dass Ihr Mitarbeiter schon wieder nicht produktiv ist, sondern träumt. Spricht er mit Kollegen über seine Idee, denken Sie vielleicht, dass er jetzt auch noch die anderen von der Arbeit abhält. Und wenn er dann etwas ausprobiert, was nicht gelingt (und die meisten Innovationen bergen ein hohes Risiko des Scheiterns), werden Sie sich darin bestätigt sehen, dass dieser Mitarbeiter zu nichts zu gebrauchen ist.

Wir haben zusammen mit Forscherkollegen von den Universitäten Shanghai, Zürich, Michigan und Iowa diese Annahmen in zwei Studien mit Führungskräften und Mitarbeitern verschiedener chinesischer Organisationen überprüft.

Schlechte Beziehung, schlechte Leistungen

Die Ergebnisse beider Studien waren eindeutig und im Sinne unserer Hypothese: Je mehr die Mitarbeiter in einer guten LMX-Beziehung selbst angaben, innovativ zu sein, umso positiver waren die Leistungsbeurteilungen ihrer Führungskräfte. Ganz im Gegensatz dazu wurden die Mitarbeiter in einer schlechten LMX-Beziehung für innovative Ideen bestraft: Je mehr sie angaben, dass sie selbst innovativ wären, umso negativere Leistungsbeurteilungen bekamen sie. Auch eine Fremdeinschätzung durch Kollegen in einer zweiten Studie änderte daran nichts: Standen Sie in guter Beziehung zum Vorgesetzten, wurden sie um so besser beurteilt, je innovativer ihre Kollegen sie einschätzten. Mitarbeiter in einer schlechten LMX-Beziehung wurden dagegen wieder abgestraft: Sie bekamen umso schlechtere Leistungsbeurteilungen von der Führungskraft, je innovativer ihre Kollegen sie bewerteten.

Innovation lohnt sich also nur für manche Mitarbeiter. Das stellt ein Problem für Unternehmen dar: Wollen sie Innovation, müssen alle Mitarbeiter dafür gleich belohnt werden. Werden manche Mitarbeiter dagegen dafür bestraft, wird dies ihre eigene Motivation senken. Und langfristig vielleicht auch die der anderen Mitarbeiter reduzieren. Denn diese beobachten, dass der Kollege trotz seiner guten Ideen und Innovationsanstrengungen schlechte Beurteilungen bekommt.

Lösung für das Problem

Was kann man nun in der Praxis tun? Zunächst ist es für Mitarbeiter und Führungskräfte gut, sich über die Auswirkungen unterschiedlicher Persönlichkeit auf die Beziehung bewusst zu werden. Führungskräfte sollten sich immer wieder einmal - und besonders anlässlich von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen und Leistungseinschätzungen - fragen, ob sie manche Mitarbeiter nicht vielleicht ungerechtfertigter Weise negativ beurteilen, weil diese nicht zum inneren Zirkel gehören. Gerade bei der Leistungsbeurteilung sollte die objektive Leistung im Vordergrund stehen und nicht, ob man einen Mitarbeiter mag oder nicht. Dabei helfen zum Beispiel möglichst objektive Beurteilungssysteme - im Vertrieb kann man es häufig an konkreten (Verkaufs-)zahlen festmachen, in anderen Bereichen ist es vielleicht etwas schwieriger. Überall dort, wo es etwas subjektiver zugeht, sollte sich die Führungskraft jedoch regelmäßig Notizen über tatsächlich beobachtete Leistungen (gute und schlechte) machen und dann bei der jährlichen Bewertung darauf zurückgreifen.

Generell zeigen sich in Studien immer wieder negative Zusammenhänge zwischen LMX und der Führungsspanne: Je mehr Mitarbeiter eine Führungskraft führen muss, umso größer wird der Kreis der Mitarbeiter, die nicht zum inneren Zirkel gehören. Bei der Bertrandt AG, einem Unternehmen im Entwicklungsdienstleistungsbereich mit 11.000 Mitarbeitern, gibt es zum Beispiel Führungsspannen von bis zu 20 oder sogar 30 Mitarbeitern. Hier kann sich die Führungskraft tatsächlich kaum noch um den einzelnen Mitarbeiter kümmern und LMX-Prozesse spielen schnell eine Rolle. Bertrandt ist sich dieses Problems bewusst und hat sich daher folgende Lösung ausgedacht: In jedem Team gibt es einige besonders geschulte Mitarbeiter, die zwar keine Führungskräfte sind, aber jeweils eine kleine Gruppe von Teammitgliedern koordinieren, zwischen Führungskraft und diesen Mitarbeitern vermitteln und insbesondere bei der Leistungsbeurteilung gemeinsam mit der Führungskraft jeden Mitarbeiter einschätzen. Da sie sehr viel näher am einzelnen Mitarbeiter sind, ist so auch mehr Objektivität gegeben. Generell sollten Führungsspannen klein sein (etwa fünf bis neun scheint eine gute Faustregel für die Teamgröße zu sein) - dann hat die Führungskraft auch die Möglichkeit, sich mit allen Mitarbeitern zu befassen. Ist dies nicht möglich, können mit Extraaufgaben betraute Mitarbeiter wie bei Bertrandt eine gute Lösung sein.

Guter Mitarbeiter, schlechter Mitarbeiter


Psy­cho­lo­gie­pro­fes­sor Rolf van Dick und seine For­scher­kol­le­gen untersuchten, welchen Einfluss das persönliche Verhältnis zum Vorgesetzten auf die In­no­va­ti­ons­kraft von Mitarbeitern hat.
HBM-Beitrag als PDF, 3 Seiten

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