"Im besten Fall werde ich ignoriert"

Agiles Management:

Von Tim Mois
14. August 2018
Max Slobodda für Harvard Business Manager

Es gab diesen einen Moment, in dem mir klar wurde, dass es so nicht weitergehen konnte. Es war im Jahr 2009; wir saßen mit ein paar Leuten von Sipgate abends auf der Terrasse einer Finca auf Mallorca und tranken Rotwein. Bis heute brechen wir mit einem kleinen Kernteam unseres Internettelefonie-Anbieters alle drei Monate für ein paar Tage zu einem solchen Strategie-Retreat auf. Schon wenige Jahre nach der Gründung begannen wir, uns regelmäßig diese Auszeiten zu nehmen. Im Alltagsgeschäft bleibt einfach nicht die Zeit, die Position des Unternehmens in Ruhe zu reflektieren und Pläne für die Zukunft zu entwickeln. Natürlich sind die Retreats aufwendig und teuer, aber wir waren immer überzeugt davon, dass es richtig ist, sich diese Freiheit zu nehmen.

Wie wertvoll die Auszeiten wirklich waren, sollte sich erst später herausstellen. Heute glaube ich, dass die Rigorosität, mit der wir das durchgezogen haben, uns damals gerettet hat. Nur durch den regelmäßigen Takt hatten wir genug Routine, um unsere Situation sinnvoll zu erfassen - und zu verstehen, wie schwach wir waren.

Das zu erkennen war nämlich gar nicht so einfach. Denn auf dem Papier standen wir 2009 sehr gut da: Wir waren kontinuierlich gewachsen, hatten mehr Umsatz und Gewinn gemacht als jemals zuvor und jeden Monat neue Kunden gewonnen. Unsere Produkte waren erfolgreich, und wir hatten viele neue Mitarbeiter eingestellt. Wenn wir uns nur die üblichen Controllingzahlen ansahen, lief alles fantastisch. Wir fuhren also mit der gleichen Fragestellung wie immer nach Mallorca: Was machen wir in den nächsten drei Monaten? Was in den nächsten drei Jahren?

Wir waren damals kurz davor, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen: Sipgate team, eine Telefonanlage in der Cloud für Unternehmen. Auf Mallorca konnten die guten Zahlen aber nicht mehr darüber hinwegtäuschen, dass der Weg dorthin sehr mühsam gewesen war. Wir hatten drei Jahre mit fast dem kompletten Unternehmen an Sipgate team gearbeitet. Alles war schrecklich kompliziert und dauerte viel zu lange. Wir fuhren ständig hart an der Belastungsgrenze und bekamen das Produkt schließlich nur mit der Brechstange zur Tür hinaus. Dass Sipgate team - heute unser Flaggschiff - überhaupt auf den Markt kam und dann auch noch zu einem Erfolg wurde, war letztlich nur Glückssache. Während unseres Retreats erkannten wir: Es war völlig unklar, ob wir jemals wieder eine neue Software würden liefern können. Denn wer sagte, dass wir wieder so ein Glück haben würden? Vielleicht würden wir das nächste Mal an uns selbst scheitern.

Unser Geschäftsmodell war existenziell bedroht. Und zwar nicht von außen, sondern durch uns selbst. Wir realisierten, dass all unsere internen Entscheidungen regelmäßig länger dauerten als geplant. Wir hatten Wissensinseln und so gut wie keine interne Kommunikation. Das zu verstehen war ein sehr seltsamer Moment. Einerseits waren wir natürlich wahnsinnig froh, ein Problem erkannt zu haben, das uns so gefährdete. Andererseits war diese Erkenntnis auch sehr beängstigend, denn wir hatten keine Ahnung, wie wir damit umgehen sollten. Wir tauften es "das schwarze Loch". (...…)


Den vollständigen Text von Sipgate-Geschäftsführer Tim Mois lesen Sie im aktuellen Harvard Business Manager.


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Tim Mois
    Tim Mois ist Co-Gründer und -Geschäftsführer des Telekommunikationsanbieters Sipgate.
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