High-Potential! Und nun?

Personal:

Von Armin Trost
17. Juli 2013

High-Potential: Glückwunsch, Sie haben es in die Auswahl geschafft. Nun liegen weitere Herausforderungen vor Ihnen
Corbis

High-Potential: Glückwunsch, Sie haben es in die Auswahl geschafft. Nun liegen weitere Herausforderungen vor Ihnen

Eines Nachmittags wurde Meike Schulz unerwartet ins Büro ihres Chefs gerufen. "Liebe Frau Schulz, wir haben im Abteilungsleiterkreis über Sie gesprochen. Wir waren uns insgesamt über Ihr hohes Leistungsniveau einig. Dass ich das persönlich auch so sehe, habe ich Ihnen ja in unserem Mitarbeitergespräch schon gesagt. Darüber hinaus trauen wir Ihnen noch viel Entwicklungspotential zu. Mit anderen Worten: Sie sind für uns ein High-Potential." Kurze Pause, dann Meike: "Wow, welch eine Ehre. Das freut mich wirklich. Darf ich fragen, was das nun konkret bedeutet?".

Bis zu diesem Moment lief es mit dem neuen Talentmanagement-Prozess dieser Firma ganz gut. Vor kurzem hat das Unternehmen ein Mitarbeitergespräch eingeführt. Die Führungskräfte setzen sich in einem moderierten Meeting zusammen und bewerten ihre Mitarbeiter nach einem standardisierten Muster. Man einigt sich mit Unterstützung der Personalabteilung auf einige wenige Hoffnungsträger - so genannte High-Potentials - , die langfristig für die oberen Etagen vorbereitet werden sollen. Dies teilt man den Kandidaten mit, wie bei Meike Schulz geschehen.

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Drei Jahre später berichtet sie: "Die haben mich in ein Programm gesteckt zusammen mit anderen High Potentials. Da durften wir das eine oder andere Training mitmachen. An etlichen Terminen konnte ich leider aus zeitlichen Gründen einfach nicht. Ab und an wurden wir zu einem Breakfast-with-the-CEO eingeladen, was eigentlich ganz nett war. Irgendwann hat man mir sogar eine Stelle in Singapur angeboten. Aber das kam nicht ganz gelegen, weil wir gerade in der Zeit unser Haus gekauft hatten. Im Grunde stehe ich heute noch da, wo ich vor drei Jahren war. So richtig viel ist nicht passiert."

Wenn Unternehmen einen Talentmanagement-Prozess auf die Beine stellen, dann gehen sie oft so vor, dass sie den Prozess von vorne nach hinten denken. Zuerst kommt das Mitarbeitergespräch: eine Mischung aus jährlicher Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung. Dann folgen Talent Reviews, Talentkonferenzen oder wie auch immer man sie nennt. Darin entscheiden Führungskräfte, welche Mitarbeiter förderungswürdig sind. Danach wird darüber nachgedacht, was mit diesen ausgewählten Stars passieren soll. Erst kommt das eine, dann das andere. Häufig bleibt es beim Einen.

Aus meiner Sicht investieren Unternehmen deutlich mehr Zeit und Kreativität in die Identifikation von Talenten als in die Frage, wie sie diese über Jahre hinweg auf Top-Positionen vorbereiten können. Selten sind die Maßnahmen, die hierfür notwendig wären, zum Zeitpunkt der Talent-Auswahl bereits definiert.

Wenn Unternehmen so vorgehen, begehen sie einen großen Fehler. Sie irritieren oder frustrieren im schlimmsten Fall ihre besten Leute. Auch wenn alle Schritte bis zur Talentidentifikation fein durchdacht, Führungskräfte geschult und die erforderlichen Schritte scheinbar erfolgreich erfolgt sind, bleiben am Ende unerfüllte oder zumindest unklare Erwartungen.

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