Wie förmlich sollte ein Chef auftreten?

Unternehmenskultur:

Von Erin Meyer
2. Februar 2015
Harvard Business Manager

Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen blitzschnell, ohne lange darüber nachzudenken: Erwarten Sie von Ihrem Chef, dass er im Armani-Anzug oder in Khakihosen und Joggingschuhen ins Büro kommt? Soll er mit dem Mountainbike oder in der Limousine zur Arbeit fahren? Wie würden Sie ihn lieber ansprechen: "Herr Direktor" oder einfach nur "Sam"? Wie Sie diese Fragen beantworten, hängt nicht nur von Ihrer individuellen Persönlichkeit, sondern möglicherweise auch von dem Land ab, aus dem Sie stammen.

Für den im egalitären Australien aufgewachsenen Steve Henning lag die Antwort auf der Hand: Der ideale Chef kleidet und benimmt sich genauso wie alle anderen Mitarbeiter.

Zu Hause bin ich fast immer mit dem Fahrrad ins Büro gefahren. Ich bin Senior Vice President; aber meine australischen Mitarbeiter fanden es toll, dass ich einfach so zur Arbeit geradelt kam wie die meisten von ihnen. Also beschloss ich, mein Fahrrad mitzunehmen, als ich einen neuen Posten in China bekam.

Eine peinlichere Entscheidung hätte er kaum treffen können:

Meine Mitarbeiter empfanden es als beschämend, dass ihr Chef mit dem Rad zur Arbeit kam wie ein ganz normaler Angestellter. In China sind die Straßen voller Fahrräder; aber als leitender Angestellter fährt man nicht mit dem Rad. In den Augen meines Teams signalisierte ich dem Unternehmen damit, dass ihr Chef eine unwichtige Person war und sie selbst somit auch keine wichtige Rolle spielten.

In unserer heutigen globalen Wirtschaft kann man als Australier ein Team in China leiten, als Russe in Brasilien um Kunden werben oder als Deutscher eine Firma in Indien aufkaufen. Die ideale Machtdistanz zwischen dem Chef und seinen Mitarbeitern ist tief im Bildungssystem und in den familiären Strukturen einer Gesellschaft verankert. Deshalb ist es für einen Manager besonders wichtig, die sozialen Normen des Kulturkreises zu kennen, in dem er sich gerade bewegt.

Als Joseph Alabi von Nigeria nach Dänemark übersiedelte, staunte er nicht schlecht darüber, wie seine dänischen Mitarbeiter mit ihm redeten. Alle - von der Sekretärin bis hin zum Fabrikarbeiter - nannten ihn beim Vornamen und scheuten sich auch nicht, ihm in Konferenzen zu widersprechen. Das war ein echter Kulturschock für ihn:

In dem Teil Nigerias, aus dem ich stamme, lernt man schon von klein auf, sich gegenüber Menschen, die in der Hierarchie höher stehen als man selbst, äußerst respektvoll zu verhalten. Wenn jemand seinen kleinen Bruder bittet, ihm Wasser zu holen, tut der jüngere Bruder das, weil er sonst den Zorn seiner Mutter auf sich ziehen würde. Wenn die Großeltern zu Besuch kommen, begrüßt man sie kniend. Und niemand würde es wagen, seinen Chef mit Vornamen anzureden, seine Äußerungen öffentlich anzuzweifeln oder seine Position innerhalb der Gesellschaft auf irgendeine andere Weise in Frage zu stellen.

Anfangs nahm Joseph das Verhalten seiner neuen Mitarbeiter sehr persönlich; doch mit der Zeit wurde ihm klar, dass die Dänen ihren Respekt eben einfach anders zeigen als die Nigerianer:

In Dänemark herrscht das "Jante-Gesetz", das auf ausgesprochen egalitären Prinzipien beruht: Halte dich ja nicht für etwas Besseres. Glaube nicht, dass du klüger bist als die anderen. Bilde dir nicht ein, wichtiger zu sein. Diese und andere Jante-Regeln gehören zur Lebensweise der Dänen. In der dortigen Gesellschaft gibt es praktisch keine Hierarchie: Schüler nennen ihre Lehrer beim Vornamen. Selbst kleine Kinder haben keine Scheu, Erwachsenen zu widersprechen. Und der Chef wird genauso behandelt wie alle anderen Teammitglieder - man betrachtet ihn als eine Art Moderator unter gleichgestellten Mitarbeitern.

Für Menschen, die sich in globalen Arbeitsumfeldern bewegen, können die Nuancen, in denen die Hierarchien sich von Land zu Land unterscheiden, schon ziemlich kompliziert sein. Heutzutage reicht es nicht mehr aus, einfach nur den australischen, chinesischen, nigerianischen oder dänischen Führungsstil zu kennen: Als Manager muss man sich in den verschiedensten Kulturen bewegen können und flexibel genug sein, um seinen Stil an das Land anzupassen, in dem man sich gerade befindet. Hier ein paar Tipps zum Einstieg in dieses schwierige Thema.

In einer egalitären Kultur gelten folgende Grundsätze:

  • Es ist in Ordnung, dem Chef offen zu widersprechen - auch vor anderen.
  • Es ist eher wahrscheinlich, dass die Mitarbeiter auf eigene Faust etwas unternehmen werden, ohne vorher die Genehmigung ihres Chefs einzuholen.
  • Es ist nicht so wichtig, zu Besprechungen mit Kunden oder Lieferanten Gesprächspartner hinzuschicken, die sich auf der gleichen hierarchischen Ebene befinden wie diese.
  • Es ist durchaus akzeptabel, Personen, die in der Hierarchie mehrere Stufen unter oder über einem stehen, Mails zu schicken oder sie anzurufen.
  • Rechnen Sie damit, dass es bei Besprechungen mit Kunden oder Partnern keine genau festgelegte Sitz- oder Redeordnung gibt.

In einer hierarchischen Kultur gelten ganz andere Regeln:

  • Die Mitarbeiter beugen sich der Meinung ihres Chefs, vor allem in der Öffentlichkeit.
  • Sie werden ihn wahrscheinlich um Erlaubnis fragen, bevor sie etwas tun.
  • Wenn Ihr Chef vorhat, an einer Besprechung teilzunehmen, werden Ihre Lieferanten oder Kunden ebenfalls ihren Vorgesetzten hinschicken. Wenn Ihr Chef seine Teilnahme absagt, wird deren Chef vermutlich auch nicht zu der Besprechung kommen.
  • Rechnen Sie damit, dass Besprechungsteilnehmer sich genau an die hierarchische Ordnung halten: Nur diejenigen Teilnehmer, die auf der gleichen hierarchischen Stufe stehen, kommunizieren miteinander.
  • Bei Besprechungen mit Kunden oder Partnern gibt es wahrscheinlich eine genau festgelegte Sitz- oder Redeordnung: Die Leute werden ihrer Position entsprechend platziert und auch in dieser Reihenfolge angesprochen.

Nachdem Steve Henning mehrere Jahre in China verbracht hatte, zog er folgende Bilanz aus seinen dortigen Erfahrungen:

Mein Fahrrad habe ich bald in die Ecke gestellt, und ich bat auch nicht mehr alle Leute, mich mit meinem Vornamen anzureden. (Stattdessen einigten wir uns auf einen Kompromiss: Mr. Steve.) Außerdem wurde mir klar, dass die Strategien, mit denen ich anfangs versucht hatte, mich besser in die Kultur dieser Leute hineinzudenken, kontraproduktiv waren: So gab ich es beispielsweise auf, meine Mitarbeiter an eine offene Sitzordnung gewöhnen zu wollen, denn das fanden sie genauso unpassend wie einen Chef, der mit dem Fahrrad zur Arbeit kommt.

Allmählich gelangt es Steve nicht nur, sich auf diese neue Kultur einzustellen, ihm wurde sogar klar, dass sie durchaus ihre Vorteile hat:

Als ich Manager in Australien war, musste jede Idee auf allen Unternehmensebenen endlos durchdiskutiert werden. Oft dauerte es Stunden, bis ein Konsens erzielt war. Als ich dann nach China kam, frustrierte es mich zunächst, dass meine Mitarbeiter nie irgendetwas gegen meine Ideen einzuwenden hatten. Aber im Lauf der letzten sechs Jahre habe ich eine sehr enge Beziehung zu ihnen aufgebaut - fast so etwas wie ein Vater-Sohn-Verhältnis. Inzwischen macht es mir Spaß, in China Manager zu sein. Es ist etwas Wunderbares, wenn man einfach nur klare Anweisungen zu geben braucht - und schon stürzt ein kompetentes Team sich ohne Widerrede begeistert in die Arbeit.

Es ist ganz natürlich, dass wir unsere eigene Vorgehensweise für normal halten. Doch wenn man kulturübergreifende Erfahrungen sammelt, wird einem recht bald klar, dass jeder Arbeitsstil seine Vor- und Nachteile hat. Im Lauf der Zeit lernt man, die kulturellen Unterschiede, die sich bei der Zusammenarbeit eines internationalen Teams ergeben, zu überbrücken und dabei gleichzeitig die besonderen Stärken zu nutzen, die die verschiedenen kulturellen Gruppen mitbringen. Je globaler das Team, umso leichter kommt es zu Missverständnissen - und umso größer ist die Chance für einen erfahrenen Manager, sein Team zum Erfolg zu führen. Das ist das Schöne an einer Führungsposition in unserer globalen Wirtschaftswelt: Man kann sich aus jeder Kultur das Beste heraussuchen.


Um mit den Eigenheiten unterschiedlicher Kulturen besser umgehen zu können, hat Insead-Professorin Erin Meyer in ihrem Beitrag "So meistern Sie das kulturelle Minenfeld" vier Spielregeln definiert.



So meistern Sie das kulturelle Minenfeld


HBM-Beitrag als PDF, 6 Seiten

Zur Leseprobe

Zur Autorin
Erin Meyer ist assoziierte Professorin für Organisationsverhalten mit dem Spezialgebiet "kulturübergreifendes Management" bei INSEAD in Fontainebleau (Frankreich), wo sie zwei INSEAD-Programme zur Fortbildung von Führungskräften leitet: "Leitung globaler virtueller Teams" und "Managementfähigkeiten für internationale Geschäftsbeziehungen". Sie ist Autorin des Buches The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business (PublicAffairs, Erscheinungstermin: Juni 2014).

Folgen Sie ihr auf Twitter unter: @ErinMeyerINSEAD.

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Kommentare
1
MarcoHass 04.02.2015

Toller Artikel! Wie sich jeder (w/m), sofort und in allen Kulturen zu Recht finden kann? Nigeria und China sind z. B. sehr ähnlich. Sie unterscheiden sich lediglich in ein paar Gewohnheiten und Ritualen. Grundsätzlich befinden sich jedoch beide Gesellschaften in der gleichen Entwicklungsphase: Sie ehren die Alten und Höhergestellten. Sie folgen Ihnen fast bedingungslos. Das gewachsene Oberhaupt oder die durch eine noch höhere Macht eingesetzten Vorgesetzten haben das unumstrittene Sagen. Antworten werden erwartet. Keine Fragen. "..und wenn ich ihnen folge und sie ehre, meine Arbeit gut mache und meine Aufgaben erledige, habe ich ein gutes Leben. Meinen Kindern und jungen Kollegen bin ich ein Vorbild und erwarte genau das Gleiche von ihnen." -Lehrjahre sind keine Herrenjahre. -Solange du deine Füße, unter meinen Tisch stellst...... Ja, auch jeder von uns hat diese Entwicklung durchlaufen! -Die einen schneller, für andere bleiben bestimmte Werte ein Leben lang. Dies gilt im Übrigen auch für cholerische, machthungrige, bürokratische, erfolgsversessene und -wir haben uns alle lieb- Führungskräfte. Ein spannendes Feld, für alle die verstehen wollen warum es ist, wie es ist und was jeder tun kann oder lieber lassen sollte. MarcoHass et aol com

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