Immelts Rosskur

Transformation:

2. November 2017
REUTERS

Der US-Konzern General Electric ist ein Dinosaurier der Wirtschaftswelt. Einer seiner Gründer war 1892 der Erfinder der Glühbirne, Thomas Alva Edison. Heute gehört GE zu den größten Unternehmen der Welt: 2016 lag der Umsatz bei rund 120 Milliarden Dollar und der Konzern beschäftigte fast 300000 Mitarbeiter. Jeff Immelt war bis August 2017 CEO von GE und hat den Konzern radikal umgebaut. Die Veränderungen betreffen das Portfolio, die Innovationsstrategie, die globale Präsenz, den strategischen Fokus und das Organisationsmanagement von GE. In unserer November-Ausgabe berichtet Immelt, welche Lektionen bei der Neuausrichtung von GE gelernt hat. Hier die größten Veränderungen im Überblick:

PORTFOLIO
Vom klassischen Konglomerat zu einem Konglomerat mit klarem Industriefokus

Immelt trennte sich von jenen Geschäftsfeldern im Portfolio, die nicht zum klassischen Industriebereich gehörten. Zudem verkaufte er die Teile des Unternehmens, die nur noch langsames Wachstum versprachen. Dazu zählten unter anderem die Bereiche Finanzdienstleistungen, Medien und Entertainment sowie Haushaltsgeräte.

Im Gegenzug verdoppelte er die Investitionen in Hightech sowie in Produkte und Dienstleistungen für Fabriken. Seine Zukäufe stärkten die übrigen Geschäftsfelder und unterstützten den Schwenk hin zu Additiver Fertigung und digitalen Lösungen für die Industrie.

INNOVATION
Von der M&A-getriebenen Diversifikation zum technologiegetriebenen Wachstum

Um das organische Wachstum anzufachen, setzte GE auf umweltfreundliche, energieeffiziente Produkte, das industrielle Internet und die Additive Fertigung. Die neuen Schwerpunkte erforderten erhebliche Investitionen in die technischen Fähigkeiten, vor allem bei der Softwareentwicklung. Die Forschungsaktivitäten des Unternehmens wuchsen während Immelts Amtszeit um das Dreifache. Mittlerweile unterhält GE weltweit zehn Forschungszentren. Das Budget für Forschung und Entwicklung stieg auf weit mehr als das Doppelte und blieb selbst in schwierigen Zeiten konstant.

GLOBALISIERUNG
Vom US-Fokus zur globalen Sichtweise

Als Antwort auf das langsame Wachstum in den Industrieländern baute GE seine Präsenz in den Wachstumsregionen aus. Die eigens zu diesem Zweck ins Leben gerufene Global Growth Organization diente als Speerspitze. Die Gruppe sorgte dafür, dass lokale und regionale Manager erheblich mehr Freiheiten erhielten, um das Wachstum der GE-Geschäftsfelder in den Zielregionen zu treiben. Aktuell ist GE in rund 180 Ländern unterwegs. Noch 2010 - und damit ein Jahr bevor die Gruppe gegründet wurde - war das Unternehmen lediglich in knapp 100 Ländern aktiv. 2016 betrugen die Umsätze der GE-Industriebereiche außerhalb der USA 67 Milliarden Dollar oder 59 Prozent des Gesamtumsatzes der entsprechenden Geschäftsfelder. 2010 waren es noch 46 Milliarden, was einem Anteil von 54 Prozent entsprach. In diesem Zeitraum stieg die Zahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen außerhalb der USA beschäftigte, von 154000 auf 191000. Der Anteil stieg damit von 54 auf 65 Prozent. Am 31. März 2017 betrug der Auftragsbestand von GE aus seinen ausländischen Märkten 232 Milliarden Dollar oder 72 Prozent des Gesamtbestands.

Von der Industrie zur digitalen Industrie

Immelt hatte beobachtet, dass sich Wettbewerbsvorteile in Produktion und Fertigung immer weniger durch die Hardware, also Maschinen und Anlagen, erreichen ließen. Er erkannte, dass es künftig mehr auf die Kombination von Software, integrierten Sensoren und Analysetools ankommen würde. Also baute er GE zu einem Unternehmen um, das auf die Herstellung von und Dienstleistungen für "intelligente und vernetzte Produkte" setzt. Der Konzern gründete ein großes Softwarezentrum im kalifornischen San Ramon, entwickelte mit GE Digital ein neues Geschäftsfeld und startete Predix, eine Plattform, die sich anschickt, das Betriebssystem der Wahl für das industrielle Internet zu werden. Außerdem übernahm GE zwei auf Additive Fertigung spezialisierte Unternehmen sowie vier Softwareanbieter - zusammen summierten sich die Kosten für die Übernahmen auf mehr als drei Milliarden Dollar.

ORGANISATION
Von hierarchisch zu agil und dezentralisiert

Globales Wachstum, ein neuer Fokus auf Software und Ergebnisse für die Kunden, viele neue und junge Fachleute fürs Digitale gekoppelt mit der Notwendigkeit, Kosten zu senken und Mittel für große Investitionen freizumachen - um all das zu schaffen, musste GE Hierarchien abbauen und beweglicher werden. Deshalb initiierte das Unternehmen FastWorks und damit seine eigene Version des Lean-Start-up-Ansatzes. Zudem veränderte es den Rhythmus der Mitarbeiterbeurteilungen: GE hat von jährlichen Bewertungen auf einen fortlaufenden Feedbackprozess umgestellt. Darüber hinaus schaffte der Konzern auch die legendären GE-Wachstumswerte ab und ersetzte sie durch die "GE Beliefs". Die neuen Glaubenssätze wirken dynamischer und heben den Unternehmergeist hervor.


In seinem Beitrag "Die sieben Lektionen des Jeffrey Immelt" beschreibt der CEO, was er beim Verändern eines Großkonzerns gelernt hat.


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