Managern fehlen wichtige Kompetenzen

Führung:

Von Rolf van Dick
6. Dezember 2016
Getty Images

Unternehmen aus dem Silicon Valley werden häufig als Vorbilder für Digital Leadership genannt. Das ist bei Google seit der Gründung normal, Tools wie cloudbasierte IT werden dort unternehmensweit genutzt, nicht nur in der Forschung & Entwicklung oder der Kommunikation mit Kunden, sondern auch in der täglichen Personalführung. Doch der Blick auf die Tools verstellt die Tatsache, dass Digital Leadership etwas anderes bedeutet. Laut Frank Kohl-Boas, bei Google Chef für Human Resources Northwest, Central und Eastern Europe geht es darum, im Alltag den Mitarbeitern mehr Vertrauen zu schenken, sie einzubeziehen, mehr Flexibilität und mehr Kooperation zuzulassen. Ist das gegeben, leisten digitale Tools wertvolle Unterstützung.

In Unternehmen wie Google funktioniert das. Aber wie sieht das bei Entscheidern und Mitarbeitern deutscher Unternehmen aus? Meine Kollegen von der Goethe Universität und ich haben gemeinsam mit der Beratungsgesellschaft Groß & Cie., der Deutschen Gesellschaft für Personalführung und der Fachzeitschrift Personalwirtschaft im Frühjahr 2016 325 Manager befragt. Davon waren 60 Geschäftsführer und 180 Führungskräfte aus allen Branchen und von Unternehmen verschiedenster Größe - von kleinen Betrieben mit weniger als 20 Mitarbeitern (7 Prozent) bis zu großen Unternehmen mit über 5000 Mitarbeitern (38 Prozent). Vertreten waren auch Befragte aus Dax-Unternehmen und anderen Konzernen wie Allianz, Audi, Continental, Daimler, Danone, Deutsche Bahn, Linde, Munich Re, RWE, Samsung oder ThyssenKrupp.

Die Hälfte der Manager will nichts ändern

Wir wollten zunächst etwas über die Bedeutung von Digital Leadership für alle Unternehmensbereiche erfahren - von Kundenservice, Marketing und Vertrieb, über Produktion und Logistik bis zu Personalführung und Einkauf. Hier waren sich die Befragten einig und bewerteten das Thema für alle Bereiche heute als wichtig und für die Zukunft als noch wichtiger. Beispiel Kundenservice: fast drei Viertel der Befragten stufen Digital Leadership aktuell als sehr wichtig oder unabdingbar ein, für die Zukunft stimmen dem sogar über 80 Prozent zu.

Bei der Umsetzung sieht es anders aus. Weniger als ein Viertel der Befragten sieht Digital Leadership als etabliert an und bei weniger als 50 Prozent ist es Teil der aktuellen Planungen für die Zukunft des Unternehmens.

Hier finden sich auch Unterschiede zwischen den Branchen: Während die Autobauer und ihre Zulieferer und die IT- und Telekommunikationsunternehmen etwas besser aufgestellt sind, sieht es bei Chemie und Pharma, aber auch in der Finanzwelt und bei den Beratungen noch schlechter aus als im Durchschnitt.

Frank Boas-Kohl, den wir als Experten mit unseren Ergebnissen konfrontierten, überraschte insbesondere die Tatsache, dass Digital Leadership für über 50 Prozent der Befragten "kein Thema" ist. Er sagt "...da frage ich mich schon, ob das ganze Ausmaß der digitalen Transformation auch für die Führung wahrgenommen wird. Es ist höchste Zeit, das Thema schneller, mit mehr Mut und aufgrund seiner Tragweite tiefgreifend im Unternehmen anzugehen."

Strukturen bleiben unangetastet

Die Führungskräfte selbst wissen über ihre eigenen fehlenden Kompetenzen, so die offene und ehrliche Auskunft in der Umfrage. Die befragten Führungskräfte schätzen ihre eigenen Fähigkeiten recht gering ein, besonders niedrig sind die Werte bei Kollaboration oder Leistungsbewertung, bei der Entwicklung neuer Führungskompetenzen oder der Nutzung sozialer Medien. Die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung bewerten die Vorgesetzen noch etwas schlechter.

Der Handlungsbedarf ist somit klar. Zwischen der Erkenntnis über die Bedeutung neuer Führungsfähigkeiten und den eigenen Kompetenzen klafft eine Lücke. Umso erstaunlicher ist, dass die Führungskräfte über das Thema zwar den Erfahrungsaustausch mit anderen Führungskräften und auch außerhalb des Unternehmens suchen, aber nur in geringem Ausmaß planen, das Thema in Schulungen anzugehen (jeweils ca. 35 Prozent plant weder interne noch externe Schulungen). Hieraus ergibt sich eine "Henne-Ei-Problem": Der Erfahrungsaustausch benötigt entsprechend erfahrene und kompetente Gesprächspartner, die es jedoch ohne entsprechende Vermittlung der Kompetenzen kaum geben kann.

Einen Weg zur Lösung des Problems sehen die Befragten darin, testweise neuer Instrumente einzusetzen, zum Beispiel bei der Umsetzung von Projekten. Das planen - quasi als ein erster Schritt in Richtung Digital Leadership - sehr wahrscheinlich oder garantiert die Hälfte aller Unternehmen, so die Auskunft der Befragten. Dies ist umso erstaunlicher, als dass bei der Frage, was Digital Leadership auszeichnet, die Entwicklung von neuen Führungskompetenzen von über 80 Prozent der Befragten als unabdingbar oder sehr wichtig eingeschätzt werden. Aber wo sollen diese Kompetenzen herkommen, wenn gleichzeitig wenig Bereitschaft für Schulungen besteht?

Auch planen eher wenige Unternehmen, die Führungsstrukturen und -prozesse an die Anforderungen anzupassen. Folgerichtig wird, relativ betrachtet, die Formulierung von neuen Führungsprinzipien als Element der Digital Leadership am wenigsten wichtig eingeschätzt - und zwar von allen befragten Teilgruppen, auch den Mitarbeitern. Digital Leadership scheint für die Befragten eine Anforderung der Praxis zu sein. Hier stellt sich jedoch die Herausforderung, wie als Grundlage für das praktische Handeln bei den Führungskräften im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis zur Digital Leadership geschaffen werden kann - ohne entsprechende gemeinsame Leitlinien zur Führung.

Ohne Schub von oben geht es nicht

Wir haben die Befragten auch gebeten, wichtige Rahmenbedingungen beziehungsweise Hindernisse für Digital Leadership zu beurteilen: Die Vorbildfunktion und die Rückendeckung durch Inhaber beziehungsweise Vorstände stehen an oberster Stelle. Dahinter steht der Wunsch, dass von oben der Freiraum gelassen und mehr Offenheit gezeigt wird für die Aktivitäten von unten. Digital Leadership kann tatsächlich von der Unternehmensleitung schnell ausgebremst werden. Entsprechend ist die Veränderung der Unternehmenskultur auch die zweitwichtigste Voraussetzung für Digital Leadership, gefolgt von den Kompetenzen der Führungskräfte - wobei letztere aktuell noch nicht gut ausgeprägt sind.


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Lost in Transformation

Von Michael Leitl

HBM-Beitrag als PDF, 8 Seiten

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