Die deutsche Geschichte vom Pferd

Führungszeugnis:

Von Thomas Sattelberger
5. Oktober 2017
UIG via Getty Images

Wir kennen die Geschichte vom Pferd. Vor gut 100 Jahren wuchs in den USA die Zahl der Arbeitspferde auf mehr als 21 Millionen, obwohl damals schon die Telegrafie den Pony Express zu verdrängen begann und die Kutsche gegen die Eisenbahn verlor.

Wenige Jahrzehnte später waren es nur noch drei Millionen. Ignoranten hatten lange über die Unersetzbarkeit der Tiere schwadroniert. Ein Lehrstück für die Digitalisierung. Denn da gilt mehr als je zuvor, dass wir alte Dogmen überwinden müssen.

Doch während der digitale Wandel politische Wahrheiten und ökonomische Erfolgsmodelle auf den Kopf stellt, träumen Gewerkschafter und Politfunktionäre unverdrossen vom rheinischen Kapitalismus, von einem deutschen Sonderweg. Es gehe darum, den digitalen Wandel evolutionär zu gestalten, heißt es. Was für ein Selbstbetrug. Als würde es nicht so schlimm, wenn wir eng zusammenstehen; als wäre es zukunftsgewandt, ein Großprojekt des Korporatismus wieder herbeizureden: die erste "Konzertierte Aktion" 1967, geleitet vom damaligen Wirtschaftsminister Karl Schiller.

ES GIBT ZIG MODELLE ÜBER WENDEPUNKTE, Tipping Points, an denen sich sprunghaft Neues durchsetzt und Altes hinwegfegt. Die Oxford Martin School hat in der Studie "Technology at work" ermittelt, dass es 75 Jahre brauchte, bis das Telefon 50 Millionen Nutzer hatte. Auf die gleiche Zahl kam das Internet in vier Jahren, Pokémon Go in zehn Tagen. Die Apologeten des deutschen Sonderwegs übersehen, dass es den Moment gibt, in dem aus Wandel im Promillebereich exponentielle Sprünge werden. Kodak hatte zu seiner Glanzzeit 145.000 Angestellte, Instagram nur 13, als es von Facebook für eine Milliarde Dollar übernommen wurde.

Ein derart radikaler technologischer Wandel führt immer zu einem gesellschaftlichen Umbruch - vom mechanischen Webstuhl über die Fließbänder in den Fabriken und den Einzug der Computer in den Unternehmen bis zur Digitalisierung ganzer Geschäfte. Wir müssen uns also ein paar grundlegende Fragen stellen.

  • Trauen wir uns nur den inkrementellen Wandel einer Industrie 4.0 zu, an der sich Wirtschaft, Gesellschaft und Politik gegenwärtig so ergötzen, oder ermöglichen wir gänzlich neue Geschäftsmodelle, Smart-Service-Plattformen, künstliche Supra-Intelligenz?
  • Zwingen wir alle in ein Boot oder akzeptieren wir wenige große Gewinner?
  • Regulieren wir zwanghaft im Voraus oder lassen wir es erst mal laufen und greifen, wie die USA, ex post ein?
  • Halten wir die Sozialpartnerschaft hoch, wenn Gewerkschaften das Tempo bremsen? Sekundiert von einer Arbeitsministerin, die in ihrem Weißbuch "Arbeiten 4.0" zu erkennen gibt, dass sie den Sturm der Digitalisierung als Böe versteht, die man nur überstehen muss?
  • Und wie schaffen wir Internetgiganten? Zurzeit haben wir mit SAP nur einen einzigen Softwarekonzern von Weltrang.

Wir müssen uns sputen und in großen Linien denken, damit wir nicht vollends zum digitalen Nachzügler werden. Wir brauchen keine Mitbestimmung bei Crowd Work und keine Stechuhren für digitale Kreativarbeit, sondern digitale Mündigkeit, einen Geist der Zuversicht - kurz: mehr Freiheit.

Wir können im alten Betriebssystem weiterwerkeln wie Ingenieure, die an eine betagte Maschine ein neues Aggregat flanschen. Oder wir schaffen endlich neue Betriebssysteme, Experimentierfelder der digitalen Ökonomie, auch in unseren mittelständischen Regionen.

Nicht nur in Schwellenländern, auch in Frankreich, den USA oder Großbritannien gibt es inzwischen Dutzende "enterprise zones", in denen Investitionen erleichtert werden, etwa durch Vereinfachungen beim Arbeits-, Steuer-, Bau- und Umweltrecht oder der Förderung von Community-Infrastruktur. So hat China in Shenzhen den Kapitalismus erprobt, so konnte der südfranzösische Hightech-Campus Sophia Antipolis reüssieren - 1350 Unternehmen, 34.000 Arbeitsplätze, 60 Bildungsstätten, innovationsstark, steuerlich reizvoll, attraktiv für Experten aus aller Welt.

Warum gelingt uns eine solche Skalierung nicht? Wir müssen loslegen. Disruptiv schlägt evolutionär.


Der ehemalige Daimler- und Lufthansa-Topmanager Thomas Sattelberger skizziert seit Jahren seine Vorstellungen von zukunftsfähiger Führungsarbeit in seinen Kolumnen beim manager magazin. Eine Auswahl der besten Texte erscheint nun als E-Book.


Thomas Sattelberger


Achtung, harte Hunde!: Unbequeme Wahrheiten über Führung - ein Insider spricht Klartext


Autor
Thomas Sattelberger ist einer der profiliertesten und streitbarsten Personalprofis. Der frühere Daimler- und Lufthansa-Topmanager hatte Vorstandsverantwortung bei Continental und zuletzt bei der Deutschen Telekom.


Artikel
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