Führungskraft zu sein, wird immer unbequemer

Führung:

Von Georg Vielmetter und Yvonne Sell
29. Oktober 2014
Getty Images

Früher kannten die Mitarbeiter nur Ihren Namen, Ihr Gesicht und Ihre geschäftliche Reputation. Heute wissen sie auch über Ihr Gehalt, Ihre Heimatstadt, Ihre Kontakte bei LinkedIn und den Wert Ihres Hauses Bescheid. Sie haben mehr Informationen über Sie in Ihrer Funktion als Manager als je zuvor, und Sie stehen unter dem Druck, Ihnen mehr als je zuvor über sich verraten zu müssen - 76% aller Manager weltweit finden es zum Beispiel gut, wenn ihr CEO in den sozialen Medien vertreten ist.

Aber diese zunehmende Transparenz ist nicht das Einzige, was sich verändert hat. Inzwischen werden Sie auch für Bereiche verantwortlich gemacht, von denen Sie nicht viel Ahnung haben: neue Technologien, neue Märkte, neue Kulturen und geografische Regionen, die zu neuen Stakeholdern Ihres Unternehmens werden. Kein Wunder, dass die Amtszeit der CEOs immer kürzer wird.

Gute Führungskräfte hatten schon immer den Mut, sich aus ihrer Komfortzone herauszuwagen. Doch inzwischen setzen konvergierende globale Megatrends unsere heutigen Topmanager viel stärker unter Druck: Sie müssen sich in einer immer schnelllebigeren, komplexeren, stärker integrierten und transparenteren Geschäftswelt zurechtfinden.

In unserem vor kurzem erschienenen Buch "Leadership 2030: The six megatrends you need to understand to lead your company into the future" untersuchen wir die Auswirkungen des Zusammentreffens wichtiger Faktoren wie Globalisierung, Klimawandel, stärkerem Individualismus und immer schnellerer Digitalisierung.

Unter anderem haben wir dabei festgestellt, dass Führungspositionen in Zukunft immer unbequemer sein werden - sowohl auf persönlicher als auch auf geschäftlicher Ebene. Führungskräfte müssen sich mit der Tatsache arrangieren, dass die Grenzen zwischen privatem und öffentlichem Leben immer mehr verschwimmen - und sie müssen neue Beziehungen zu Konkurrenten und Mitarbeitern aufbauen. Das wiederum erfordert neue Fähigkeiten und ein neues Denken. Egos sind nicht mehr gefragt.

Schon allein unsere moderne Technologie macht Topmanagern das Leben auf vielerlei Weise unbequem. Sie werden in zunehmendem Maße gezwungen sein, neue Technologien zu beurteilen und zu implementieren, die sie nicht immer verstehen und auch nicht unter Kontrolle haben. Das fängt bei den Kostenvorteilen der Datenautomatisierung an und geht mit der schwierigen Gratwanderung weiter, einen vernünftigen Kompromiss zwischen der Sorge der Konsumenten um ihre Privatsphäre und den modernen Data-Mining-Möglichkeiten zu finden. Auch der kommerzielle Wert von Bitcoin and anderen innovativen Konzepten muss richtig eingeschätzt werden. Da verbindende Technologien und virtuelle Arbeitsplätze die Interaktionen zwischen den Menschen verändern, müssen Führungskräfte über neue Medien kulturen- und funktionsübergreifend mit ihren Mitarbeitern in Kontakt treten. Sie müssen lernen, sich in der digitalen Welt zurechtzufinden, auch wenn ihnen die digitalen Kenntnisse dazu fehlen.

Durch das Zusammentreffen von Digitalisierung, Globalisierung und der Nachfrage der Konsumenten nach personalisierten Produkten werden die bisher üblichen Abläufe und Beziehungen komplizierter. Konkurrenten werden zu Verbündeten, da rivalisierende Unternehmen zusammenarbeiten müssen, um komplexere technische Innovationen bewältigen zu können. Für eine solche "Konkoperation" müssen Manager eine zweifache Perspektive einnehmen: Sie müssen ihre Rivalen gleichzeitig als wichtige Partner und als geschäftliche Bedrohung sehen - und das ist gar nicht so einfach.




Die Al­tro­zen­tri­ker kommen


HBM-Artikel als PDF, 10 Seiten

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In seinem zehnseitigen Beitrag für den Harvard Business Manager beschreibt Georg Vielmetter wie die sechs Megatrends Globalisierung 2.0, Umweltkrisen, Individualisierung und Wertepluralismus, Digitale Lebens- und Arbeitsweise, demographischer Wandel sowie technologische Kovergenz den Führungsstil beeinflussen.


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Kommentare
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mayconsult 29.10.2014

Ich teile die Meinung der Autoren weitgehend. Führungskräfte werden immer stärker ihre Sandwich-Funktion zu spüren bekommen. In Zeiten weltweit fallender Margen wird der Druck auf allen Management-Ebenen steigen. Selbstbewusstsein dürfte daher eine wichtige Voraussetzung für den Umgang mit Unsicherheit sein. Ungewiss ist allerdings, in welche Richtung sich Unternehmen entwickeln werden. Mir scheint auch folgender Entwicklungspfad möglich: In der Logik der Produzenten sind Menschen lediglich Ressource und machen auch noch zu viele Fehler. In Zeiten von Six Sigma (Total Quality Management) und DPM (‘Defects per Million’) ist der Mensch der letzte verbleibende Risikofaktor. Nicht das Unternehmen passt sich den darin beschäftigten Menschen an, sondern die Menschen dem Unternehmen. Heutige Prozessabläufe sind in kleine und kleinste Unterschritte eingeteilt, die genau vorschreiben, wer wann was zu tun hat, Abweichungen sind nicht vorgesehen. Unternehmen, welche die derzeitige technologische Transformation und neue disruptive Technologien überleben wollen, sind daher zu einer ständigen Neuerfindung und Schöpferischen/Kreativen Zerstörung gezwungen, ob sie wollen oder nicht. So bezeichnete der Ökonom Josef Schumpeter die Neukombination von Produktionsfaktoren, die alte Strukturen verdrängt und schließlich zerstört. Diese Zerstörung ist nach seiner Meinung kein Systemfehler. sondern geradezu notwendig. Was ist die Folge? Viele Berufstätige müssen sich den genau definierten Prozessen und Teilschritten unterwerfen und geraten dadurch in Dauerstress. Sie können kaum Einfluss auf die Abläufe nehmen und sind somit nur ein zudem kleiner werdender Baustein im Bemühen der Unternehmen um absolute Flexibilität bei gleichzeitiger Fehlerintoleranz. Sie werden wie in ‘Moderne Zeiten’ zur austauschbaren Manövriermasse, zu kleinen Zahnrädchen im großen Getriebe. Nur eine relativ kleine Gruppe von Managern/Arbeitnehmern wird kybernetische Funktionen wahrnehmen. Die technologischen Umbrüche werden daher massive Auswirkungen auf unsere Gesellschaft, Kultur und das Verhalten des Einzelnen nach sich ziehen. Austauschbarkeit und Hektik sowie fehlender persönlicher Einfluss führen zu instabileren familiären Verhältnissen. Das sind Belastungen, mit denen Arbeitnehmer zukünftig verstärkt fertig werden müssen. Mal sehen, wohin die Richtung geht. Für mich steht fest, dass wir uns derzeit in einem großen Experiment befinden: http://mayconsult.wordpress.com/2014/08/21/das-grose-experiment/ Michael May

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