Warum man nicht zu nett sein sollte

Führung:

Von Michael Fertik
30. März 2015
Corbis

Führungskräfte stehen unter einem enormen Druck, umgänglich, menschlich, sympathisch - eben einfach nett zu sein. Viele geben diesem Instinkt nach, weil es natürlich sehr viel angenehmer ist, gemocht zu werden. Wer will schon gerne der Bösewicht sein? Andererseits müssen Führungskräfte aber auch oft schwere Entscheidungen treffen, die dem Interesse ihres Unternehmens oder Teams dienen. Wer sich zu nett verhält, der ist in Wirklichkeit vielleicht einfach nur faul, ineffizient, verantwortungslos und schadet seiner Firma und deren Mitarbeitern.

Diesem Phänomen bin ich schon öfters begegnet. Vor ein paar Jahren traf ein Manager aus meinem Führungsteam eine falsche Einstellungsentscheidung. Das kann jedem passieren, und in so einer Situation schafft man am besten Abhilfe, indem man sie so schnell wie möglich bereinigt. Doch trotz meines Drängens, sich wieder von dem neuen Mitarbeiter zu trennen, versuchte dieser Manager, ihn doch noch so weit zu bringen, dass er seinen Aufgaben gerecht wurde. Ich halte zwar eine Menge von Mitarbeitercoaching; trotzdem mussten wir diesem Mann zwei Monate später dann doch kündigen, und diese Trennung lief nicht ohne erbitterte - und unnötige - Auseinandersetzungen ab. Diese Lektion sollte sich jede Führungskraft zu Herzen nehmen: Nettigkeit ist nur dann sinnvoll, wenn sie mit einer rationalen Sichtweise und der Fähigkeit einhergeht, schwierige Entscheidungen zu treffen.

Hier noch ein paar weitere typische Szenarien, in denen Sie mit Nettsein weder sich noch Ihren Mitmenschen einen Gefallen tun:

Lügen aus Höflichkeit. Sicherlich haben Sie auch schon einmal an solchen Brainstorming-Sitzungen teilgenommen: Alle versuchen ein schwieriges Problem zu knacken, und ein Manager, der in Ihrer Firma eine Machtposition bekleidet, macht irgendeinen unsinnigen Vorschlag. Doch statt ihm das ehrlich zu sagen, runzeln die Mitarbeiter nur die Stirn oder nicken marionettenhaft mit dem Kopf, und ein unverbindliches Murmeln geht durch den Raum. Niemand traut sich, diesem Vorgesetzten taktvoll zu erklären, warum seine Idee nichts taugt. In meinem Unternehmen ist es ungeschriebenes Gesetz, solche höflichen Lügen nicht zu tolerieren. Wenn wir das Gefühl haben, dass irgendetwas nicht in Ordnung ist, stellen wir einander respektvoll, aber sofort zur Rede. Warum? Weil es nichts bringt, alle Beiträge zu belohnen. Anerkennung muss man sich verdienen.

Verzögerungspolitik. Manchmal bewährt ein neuer Mitarbeiter sich in einem bestimmten Aufgabengebiet einfach nicht. Es mag einfacher erscheinen, ihn trotzdem weiter in dieser Position zu belassen, statt das Missverhältnis zu beenden - aber in Wirklichkeit gewinnt man dadurch nichts. Also widerstehen Sie der Versuchung, eine Konfrontation hinauszuzögern und abzuwarten, ob der Mitarbeiter sich nicht vielleicht doch noch "macht". Sie tun ihm keinen Gefallen damit, wenn Sie tatenlos zusehen, wie er sich vergeblich weiter abrackert - vor allem, wenn klar auf der Hand liegt, dass er einfach nicht das Zeug zu diesem Job hat. Sagen Sie ihm freundlich und unmissverständlich, was los ist - aber seien Sie nicht nett. Machen Sie einen klaren Schnitt - genau wie ein Chirurg. Helfen Sie diesem Mitarbeiter beim Wechsel in ein Aufgabengebiet, in dem er erfolgreich sein kann. Die rasche Lösung von Mitarbeiterproblemen wird sich sofort positiv auf Ihre Unternehmenskultur und Produktivität auswirken - und mit der Zeit werden Sie schon die richtigen Arbeitskräfte anziehen, die ähnliche Wertvorstellungen und Überzeugungen haben wie Sie selbst.

Lassen Sie sich nicht alles gefallen. Wenn Sie zu nett sind - zu Lieferanten, die nicht rechtzeitig liefern, zu Kollegen, die ihre Arbeit liegen lassen, zu Kunden, die ihre Rechnungen nicht bezahlen -, dann lassen Sie sich und Ihr Unternehmen von anderen Menschen ausnutzen. Wenn Sie Ihren Mitmenschen zu großzügige Zugeständnisse machen, bereiten Sie damit in Wirklichkeit nur den Boden für Verachtung. Wie werden Ihre begabtesten, fokussiertesten und motiviertesten Mitarbeiter reagieren, wenn sie immer wieder erleben, dass Kollegen, die nichts Besonderes leisten, damit durchkommen? Dann werden Wut und Ressentiments aufkeimen, die Arbeitsmoral wird sinken, und immer mehr Mitarbeiter werden Ihrem Unternehmen den Rücken kehren. Und wie werden Ihre treuen Kunden reagieren, wenn sie mitbekommen, wie leicht es anderen Konsumenten fällt, Ihren Service auszunutzen? Dadurch wird Ihr Ansehen ernsthaft Schaden nehmen. Je länger man solche Probleme anstehen lässt, umso schwieriger sind sie zu lösen. Sie müssen nicht unbedingt übermäßig streng sein, um sich Respekt zu verschaffen; aber Sie sollten schon konsequent darauf achten, dass Ihre Mitarbeiter sich an gewisse Maßstäbe halten. Also stellen Sie klare Spielregeln auf. Das wird Ihnen helfen, wenn wirklich einmal entschlossenes Handeln angesagt ist: Dann wird es keine Verzögerungen, Einwände oder Debatten geben.

Mangelnde Selbsterkenntnis. Sind Sie zu nett zu sich selbst? Selbstwahrnehmung ist ein wichtiges Führungsinstrument; nur leider vergessen wir häufig, es zu benutzen. Wenn Sie sich fragen, welche Verhaltensweisen Sie und Ihr Team auf dem Weg zum Erfolg behindern, können Sie Ihren Führungsstil verbessern. Und wenn Sie Ihren Mitarbeitern das Recht einräumen, Ihnen auch unangenehme Wahrheiten sagen zu dürfen, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen, werden Sie wertvolle neue Erkenntnisse gewinnen und in Ihrem Reifungsprozess als Führungspersönlichkeit große Fortschritte machen.

Das bedeutet natürlich nicht, dass Ihre Manager die Freiheit haben sollten, respektlos oder grausam zu sein oder Kollegen und Mitarbeiter zu tyrannisieren. Es macht einen großen Unterschied, ob Sie eine effektive Führungskraft mit hohen Erwartungen sind oder ob Sie sich ständig mit Problemen herumschlagen müssen, die einfach nur von einem zu nachgiebigen, ängstlichen Führungsstil herrühren. Also verwechseln Sie Nettigkeit - oder Gemochtwerden - nicht mit guten Führungsqualitäten.

Zum Autor
Michael Fertik hat mehrere Internet-Unternehmen gegründet und ist CEO mit Erfahrung in den Bereichen Technologie und Jura. Er hat im Jahr 2006 das Unternehmen Reputation.com gegründet. Folgen Sie ihm auf Twitter unter @michaelfertik.

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Kommentare
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MarcoHass 31.03.2015

Verschiedene Weltsichten, Glaubenssätze, Werte und Erfahrungen des Autors scheinen diesen Artikel geprägt zu haben. Eine Auseinandersetzung mit aktuellen Führungsmethoden und Werkzeugen dieser sowie die Hinterfragung eigener Behauptungen vor anderen Kontexten, würden dem Verfasser gut tun.

ikuf-institut 31.03.2015

Als Führungskraft eigene Positionen bzw. Interessen zum Wohle des Unternehmens durchzusetzen, gehört zum Berufsalltag. Bei der Wahl der Titel-Formulierung "Warum man nicht zu nett sein sollte" besteht die Gefahr, dass sich manche Führungskräfte in der Hinsicht bestätigt fühlen, dass ein harscher oder teilweise aggressiver Umgang mit Mitarbeitern durchaus zu vertreten ist. Diese Personen werden den folgenden Artikel-Teil "überlesen", Zitat: "Das bedeutet natürlich nicht, dass Ihre Manager die Freiheit haben sollten, respektlos oder grausam zu sein ..." Wertschätzende Kommunikation am Arbeitsplatz ist die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg. Dies belegen Studien. Hier "Nicht-Nettzusein" wäre kontraproduktiv für das Unternehmen. Dass es bei Entscheidungen verschiedene Ansichten gibt, kommt vor. Dass ein Mitarbeiter mit einer Entscheidung nicht einverstanden ist, ist auch Berufsalltag. Trotzdem kann diese Differenz bei den Ansichten wertschätzend "ausgetragen" werden. Dies gelingt solchen Chefs schwer (meine Erfahrung aus vielen Konfliktmoderationen), die gerne offen von sich behaupten, nicht der "Nette sein zu wollen" oder "nicht am Arbeitsplatz sind, um Freundschaften zu schließen, sondern um zu arbeiten". Oft sind Personen darunter, die zu cholerischem Handeln neigen und ihr Verhalten so vor sich selbst legitimieren. Anschließend an das Thema der lesenswerte IKuF-Artikel: "Mit der Vorstellung vom idealen Selbst zu mehr Effektivität! – Oder: Fallstricke in der Selbstwahrnehmung von Führungskräften" Mit freundlichen Grüßen, Dr. Timo Müller, IKuF-Institut

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