Es geht um die Zukunft der Unternehmen

Strategie:

Von Christoph Seeger
29. November 2016
Getty Images

Die Entwicklung einer Strategie gilt im Topmanagement von jeher als die Königsdisziplin. Trotzdem verwenden Führungskräfte meist nur einen kleinen Teil ihrer Zeit für die strategische Arbeit. Das war so lange kein großes Problem, wie einmal gewählte Strategien noch über Jahre Bestand hatten. Heute aber verändern sich Technologien und Geschäftsmodelle so schnell, dass es wichtiger denn je ist, den Kompass regelmäßig neu auszurichten.

Aus diesem Grund haben wir das vorliegende, von meiner Kollegin Gesine Braun konzipierte und redaktionell betreute Spezial dem Thema Strategie gewidmet. Wir wollten wissen, wie es in der Praxis aussieht, und Managerinnen und Manager mit Expertenrat unterstützen. Zum Auftakt haben wir daher Führungskräfte zum Gespräch eingeladen. Das Ergebnis ist eine spannende Sammlung unterschiedlicher Herangehensweisen und Methoden: Wo es dem einen auf Kontrolle und enges Monitoring ankommt, vertraut der andere lieber auf die Autonomie seiner Mitarbeiter und sein Bauchgefühl. In einem Punkt jedoch waren sich unsere Gesprächspartner einig: Vorgefertigte Strategiekonzepte bringen nicht viel - ganz im Gegensatz zu persönlichen Leitsätzen, die durchaus dabei helfen können, aus einem Portfolio guter Ideen die richtige herauszufiltern. Das kann wie bei Gisbert Rühl, CEO des Stahlkonzerns Klöckner, auch mal ein Zitat der Rolling Stones sein.

Dass jeder strategische Prozess eigenen Regeln folgt, ist auch Thema des Beitrags, den das Autorentrio um Paul Leinwand, Global Managing Director bei Strategy&, der Strategieberatung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC, für diese Ausgabe beigesteuert hat. Aus ihrer Analyse von 14 Strategieprozessen leiten die Autoren fünf Ratschläge ab, die zeigen, wie sich die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung schließen lässt.

Vom englischen Begriff des Strategizing, der dem Wort Strategie fast den Rang abgelaufen hat, hält Dodo zu Knyphausen-Aufseß, Professor für strategisches Management an der TU Berlin, wenig. In unserem Interview geht der Wissenschaftler zudem mit Managern hart ins Gericht: Strategen müssten endlich lernen, dass ihre Verantwortung nicht beim Aktienkurs endet (ab Seite 62).

Ans Herz legen möchte ich Ihnen die beiden Best-Practice-Geschichten: In unserem modernen Klassiker geht es um die Wiederbelebung der Marke Oil of Olaz, zu den Autoren dieses Beitrags gehört auch der ehemalige Procter-&-Gamble-CEO A. G. Lafley. Das zweite Praxisbeispiel stammt von Porsche. Der Automobilhersteller hat seine Unternehmenskultur aus strategischen Gründen verändert.

Das Heft schließt mit einem Kommentar von Roger L. Martin. Der gefragte Managementvordenker und frühere Dekan der Rotman School of Management in Toronto fordert Strategen auf, nicht aus Bequemlichkeit auf die erstbeste Lösung zu vertrauen, sondern spielerischer zu werden.

Ich hoffe, dieses Heft hilft Ihnen dabei, und wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre.


Strategie


Unternehmen führen in unruhigen Zeiten - eine Anleitung für Manager


Zum Autor
Christoph Seeger ist Chefredakteur des Harvard Business Managers.
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