Entscheidungen brauchen Zeit

Führung:

Von Ingmar Höhmann
14. Juni 2018

Der kanadische Managementvordenker Roger Martin mahnt Führungskräfte zur Gelassenheit: Wer Entscheidungen zu schnell treffe, begehe oft schwerwiegende Fehler. Ein Gespräch mit einem der bedeutendsten Wirtschaftsprofessoren über die Kunst des integrativen Denkens, die Stärke deutscher Unternehmen und die Zukunft des Kapitalismus.


Herr Professor Martin, in Ihrem Buch "Creating Great Choices" erzählen Sie folgende Geschichte: Alfred P. Sloan, der frühere CEO von General Motors, fragte in einem Meeting, ob alle Anwesenden mit einer bestimmten Entscheidung einverstanden seien. Als alle nickten, schickte er seine Mannschaft nach Hause, um die Entscheidung zu überdenken. Wie passt das zusammen mit Mantras wie "Fail Fast" und dem Gerede um die turbulente VUCA-Welt, in der man schnell Entscheidungen treffen muss? Wie können Sie den Leuten da erzählen: Hey, denkt noch mal drüber nach, nehmt euch Zeit?

Martin: Ich würde diese Entwicklung nicht übertreiben. Ich glaube nicht, dass diese Aussagen der Wahrheit entsprechen. Die Leute sagen etwa, dass die Märkte turbulenter seien als je zuvor oder dass es mehr Disruption gebe und dass man schnell entscheiden müsse, weil man nicht vorhersehen könne, was in Zukunft passiert; dass die Strategie sich ergeben müsse und so fort. Ich frage dann: Wo ist der Beweis für irgendeine dieser Behauptungen? Im Ernst.

Henry Mintzberg, den ich für einen großartigen Denker halte, beginnt seine Vorträge häufig mit einer Folie, auf der ein sechszeiliges Zitat steht, in der Art: Die Geschwindigkeit, mit der sich die Welt verändert, ist größer als je zuvor in der Geschichte. Es ist schwer, da mitzuhalten, und so weiter. Er fragt dann, woher das Zitat wohl stamme. Die Leute nennen daraufhin "Wired" oder ähnliche Magazine. Er sagt: Nein, "Scientific American", 1864.

Meine Sicht zu der These, die Welt sei heute volatiler und disruptiver als je zuvor, ist folgende: Alle Menschen in der Geschichte der Erde haben geglaubt, dass sie aktuell in der turbulentesten, sich am schnellsten verändernden und unsichersten Zeit leben. Der Grund dafür ist, dass die Vergangenheit geklärt ist. Wir wissen, was geschehen ist. Das fühlt sich nicht turbulent an. Die Zukunft ist ungeklärt. Wir wissen nicht, was passieren wird. Das fühlt sich beunruhigend an.

Was ist mit der politischen Unsicherheit, die in den westlichen Demokratien Einzug gehalten hat? Das ist schon beunruhigend.

Martin: Die Menschen sagen, die Welt sei verrückt geworden, niemand wisse, was Donald Trump als Nächstes tun werde, und all diese Dinge. Aber was, glauben Sie, dachte Amerika am Tag nach dem Angriff auf Pearl Harbor, bei dem die Japaner 60 Prozent der US-Pazifikflotte vernichteten? Dachten die Menschen: Okay, kein großes Problem? Nein, sie dachten: Wir könnten verlieren. Als Nächstes werden sich die Japaner San Francisco und Los Angeles vornehmen. Nachdem sie unsere Flotte ausgeschaltet haben, marschieren sie vielleicht an der Westküste ein. Das fühlte sich wie die turbulenteste Zeit in der Geschichte Amerikas an. Oder: Wie war wohl die Stimmung mitten im amerikanischen Bürgerkrieg?

Ich kenne Zitate wie das von Mintzberg aus unseren Klassiker-Editionen. Darin stellen wir die wichtigsten Beiträge zu einzelnen Themengebieten zusammen, die in der Geschichte des Harvard Business Managers erschienen sind. In vielen dieser Artikel gibt es ähnliche Aussagen: Die Welt dreht sich schneller als je zuvor, die Technologie verändert sich in dramatischem Tempo. Diese Beiträge reichen bis in die 50er Jahre zurück. Aber Sie haben nach einem Beweis gefragt: Häufig wird angeführt, dass die Überlebenszeit börsennotierter Unternehmen kürzer geworden ist.

Martin: Das ist das Argument, das man hört, ja. Es könnte stimmen, aber es wäre interessant zu schauen, wie zyklisch diese Entwicklung ist. Es gab eine Zeit, da reduzierte sich die Zahl der Automobilunternehmen von 250 auf 4. In dieser Periode kann die Überlebensrate auch nicht besonders groß gewesen sein. Aber unabhängig davon bin ich der Meinung, dass man die Bedeutung dieser Trends nicht überschätzen sollte.

Was Entscheidungen angeht: Ich bin kein Befürworter von Langsamkeit. Ich bin ein Verfechter guter Entscheidungen. Alfred P. Sloan wollte nicht langsam sein. Er meinte: Etwas an unserer Diskussion hat mir nicht die Zuversicht gegeben, zum Kern der Angelegenheit durchgedrungen zu sein. Ein Manager muss sich immer fragen: Bis wann muss ich diese Entscheidung getroffen haben? Und dann muss er von diesem Termin aus rückwärts arbeiten. Er muss sich darüber klar werden, wie intensiv er darüber nachdenken und welche Art von Überlegungen er sich leisten kann. Eine Reaktion auf mein Buch ist, dass die Leute sagen: Wow, du willst, dass man langsamer arbeitet und sich mehr Zeit nimmt. Aber in meinem Buch geht es um integratives Denken. (...)


Das vollständige Gespräch mit Roger Martin lesen Sie in der aktuellen Ausgabe des Harvard Business Managers.


Endlich Erfolg mit Change-Management


Kleiner Tipp: Die Umsetzung ist nicht das Problem. Das Geheimnis liegt in der Vorbereitung.


Roger Martin
  • Copyright:
    Roger Martin ist Direktor des Martin Prosperity Institute sowie des Michael Lee-Chin Family Institute for Corporate Citizenship an der Rotman School of Management in Toronto. Von 1998 bis 2013 war er Dekan der Rotman School. Seit 2017 steht er in der Thinkers50-Rangliste der bedeutendsten Managementvordenker auf dem ersten Platz.

Mit Roger Martin sprach HBM-Redakteur Ingmar Höhmann.

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