Die richtigen Prioritäten setzen

Strategie:

Von Hans Van Bylen
12. Januar 2017
Hans van Bylen ist seit Mai 2016 Vorstandsvorsitzender des Konsumgüterherstellers Henkel.
Filip Fröhlich für HBM

Hans van Bylen ist seit Mai 2016 Vorstandsvorsitzender des Konsumgüterherstellers Henkel.

Was ist Strategie? Kaum ein Begriff wird im Unternehmensalltag mehr strapaziert - in Teammeetings und auf Führungskräftekonferenzen, bei Powerpoint-Präsentationen und in internen Strategiepapieren. Auch in der Managementliteratur ist der Gebrauch des Begriffs schon fast inflationär. Es wundert mich daher nicht, dass es auch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen, Denkschulen und Ansätze zur Entwicklung und erfolgreichen Umsetzung von Unternehmens- und Geschäftsstrategien gibt.

Doch ganz gleich, welches Strategiekonzept man verfolgt, entscheidend ist ein umfassendes Verständnis des Strategiebegriffs: Ein Businessplan für die nächsten drei Jahre ist noch keine Strategie, ebenso wenig wie eine angestrebte Finanzkennziffer für Umsatz oder Gewinn - eine Zahl macht noch keine Strategie.

Die Entscheidung über die strategische Ausrichtung eines Unternehmens beginnt mit ganz einfachen Fragen: In welchen Märkten und Geschäftsfeldern wollen wir uns engagieren? In welchen nicht? Welche Position wollen wir dort erreichen? Wohin wollen wir uns langfristig entwickeln? Wofür möchten wir stehen? Welche Mittel oder Fähigkeiten stehen einem zur Verfügung? Was tun unsere Wettbewerber und was differenziert uns vom Wettbewerb? Und vor allem: Wie schafft man mit seinem unternehmerischen Handeln langfristig Wert, oder besser einen Mehrwert - für seine Kunden, für seine Anteilseigner, aber auch für die Mitarbeiter des Unternehmens, seine Geschäftspartner und nicht zuletzt die Gesellschaft.

Einfachheit und Klarheit

Bei Henkel haben wir uns diese Fragen in den vergangenen Jahren immer wieder systematisch gestellt. In Märkten, in denen Wachstumspotenziale liegen und in denen wir über die "ability to win" verfügen, investieren wir. Von anderen, langfristig weniger Erfolg versprechenden Marken haben wir uns dagegen getrennt und unser Engagement in bestimmten Märkten nicht fortgeführt. Heute sind wir mit drei operativen Unternehmensbereichen im Konsumgüter- sowie im Industriegeschäft international in unseren relevanten Märkten sehr gut und mit einer langfristigen Perspektive aufgestellt.

Wenn diese Fragen beantwortet sind, gilt es, das strategische Rahmenwerk konsequent umzusetzen - mit einer langfristigen Ausrichtung und kurzfristiger Flexibilität. Dazu braucht es Einfachheit und Klarheit. Denn sonst lässt sich gerade in komplexen, internationalen Unternehmen mit einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaft kein tragfähiges, gemeinsames Verständnis über die strategische Ausrichtung entwickeln. Dies ist aber Voraussetzung dafür, dass jeder einzelne Mitarbeiter, jedes Team und jede Organisationseinheit weiß, auf welche Ziele man aus welchem Grund hinarbeitet und wie jeder seinen Teil zum Erreichen dieser Ziele beitragen kann.

Nachhaltigkeit als Wert

Die beste Strategie kann nicht erfolgreich umgesetzt werden, wenn sie nicht im Kontext der Unternehmenskultur und -werte entwickelt, kommuniziert und umgesetzt wird. Denn die Kultur sowie die Werte eines Unternehmens leiten die Einstellungen, Entscheidungen und das Handeln der Mitarbeiter. Sie schaffen Gemeinsamkeit und geben Orientierung - gerade für global aufgestellte Unternehmen in einem zunehmend unsicheren und dynamischen Marktumfeld. Wenn die künftige strategische Ausrichtung aber eine Veränderung des Wertesystems und der Unternehmenskultur erfordert, wird deren Umsetzung ungleich aufwendiger und dauert länger.

Das heißt jedoch nicht, dass Unternehmen mit einer langen Tradition, einer über Generationen gewachsenen Unternehmenskultur und einem starken Wertesystem im Nachteil oder weniger agil sein müssen: Henkel beispielsweise ist 140 Jahre alt und hat im Laufe seiner wechselvollen Geschichte viele Veränderungen und strategische Neuausrichtungen durchlaufen. Die Kultur und Werte sind geprägt von der langen Tradition als Familienunternehmen - mit einem stark ausgeprägten Unternehmergeist, einem klaren Kundenfokus, der Verpflichtung zu verantwortungsvollem Handeln und dem Bestreben, nachhaltig Werte zu schaffen. Damit gelang es auch, die strategischen Herausforderungen in den vergangenen Jahrzehnten erfolgreich zu meistern.

Wichtige Themen definieren

Um ein Unternehmen in einem volatilen und unsicheren Marktumfeld erfolgreich zu entwickeln, braucht man eine langfristige Vision: Die Mitarbeiter, aber auch die Investoren und Geschäftspartner wollen verstehen und nachvollziehen können, wohin die Reise gehen soll. Gerade in internationalen Konzernen, die häufig durch Akquisitionen entstanden oder gewachsen sind und eine heterogene Kultur aufweisen, ist eine klare und einfache Vision ein wichtiger Eckpfeiler des strategischen Rahmenwerks.

Wenn die langfristige Vision klar ist, müssen konkrete strategische Prioritäten definiert werden, um die operative Umsetzung zu leiten. Die Prioritäten können dabei verschiedenste Themenfelder umfassen: die Stärkung der Innovationskraft, Investitionen in neue Produkte oder Marketingkonzepte, Digitalisierung, Prozess- und Strukturoptimierung oder mitarbeiterbezogene Initiativen.

Zudem bedarf es klarer Finanzziele, die nach innen wie außen nachvollziehbar machen, mit welchen messbaren Größen der Fortschritt und Erfolg der Strategieumsetzung bewertet werden kann. Allerdings sollte man nicht dem Irrtum unterliegen, diese Finanzziele allein als Strategie zu definieren.

Die Strategie setzt den Rahmen und weist den Weg, wie die Finanzziele erreicht werden können.

Soziale Medien für die interne Kommunikation

Die Veränderungsprozesse, die mit der Ausrichtung eines Unternehmens an strategischen Prioritäten und Zielen verbunden sind, erfordern eine umfassende und kontinuierliche Kommunikation über alle Ebenen hinweg. Meiner Erfahrung nach ist es entscheidend, dass dabei das gesamte Führungsteam eingebunden wird. Denn es hängt von der Überzeugung und aktiven Unterstützung der Führungskräfte ab, wie gut Mitarbeiter im gesamten Unternehmen eine Strategie verstehen und erfolgreich umsetzen.

Der erste Schritt der Kommunikation ist daher noch immer die persönliche Information der Mitarbeiter durch das Topmanagement auf Betriebsversammlungen oder in sogenannten Townhall-Meetings. Neben klassischen Kommunikationskanälen spielen digitale soziale Medien im Unternehmen für die Strategieumsetzung eine zunehmend größere Rolle. Sie ermöglichen den Dialog mit und von zahlreichen Mitarbeitern untereinander - gerade in komplexen, global aufgestellten Unternehmen ist das ein großer Vorteil. In diesen Netzwerken wird auch schnell sichtbar, in welchem Umfang und wo die strategischen Prioritäten verstanden und unterstützt werden und wo noch weiterer Erklärungsbedarf besteht. Dies ermöglicht es dann, die Kommunikation noch besser auf die entsprechenden Zielgruppen auszurichten.

Erst wenn die Strategieentwicklung und -umsetzung ganzheitlich konzipiert ist, die Unternehmenskultur und das Wertesystem berücksichtigt, eine langfristige Perspektive für das Unternehmen aufzeigt sowie klare strategische Prioritäten und Finanzziele beinhaltet, entsteht ein tragfähiges strategische Rahmenwerk für die nachhaltige, erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens.


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Hans van Bylen ist seit Mai 2016 Vorstandsvorsitzender des Konsumgüterherstellers Henkel.

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