Den Ton des Kunden treffen

Marketing:

6. Oktober 2016

Des Traynor, Intercom

Intercom hilft mit seiner Software Unternehmen dabei, über ihre Webseite, Mobilfunkapps, E-Mail und den Facebook-Messenger mit den Kunden in Kontakt zu bleiben. Intercom hat heute mehr als 10000 Kunden und wuchs 2015 um das Vierfache.

2011, als es noch ein junges Start-up war, passte das Unternehmen seine Strategie an: es konzentrierte sich auf die Aufgaben der Kunden. Über diese Erfahrung haben Derek van Bever und Laura Day vom "Forum for Growth & Innovation" der Harvard Business School mit dem Mitgründer Des Traynor gesprochen.

FORUM Wie sind Sie auf den "Aufgaben"-Ansatz für Innovationen und Strategie gestoßen?

Eigentlich durch Zufall. 2011 hatte Intercom nur vier Ingenieure und etwas Unterstützung von Wagniskapitalgebern. Ich sollte bei einer Konferenz über das Management eines Start-ups referieren. Clay Christensen war der Eröffnungsredner der Konferenz und sprach von "Jobs, die erledigt werden müssen".

Warum hat Sie das beeindruckt?

Wir suchten damals noch eine klare Ausrichtung. Wir wussten, dass wir Internetunternehmen helfen wollten, mit ihren Kunden zu kommunizieren, und zwar persönlich. Wir wussten, dass die Funktionen, die wir im Angebot hatten, wertvoll waren, aber wir wussten nicht wirklich, wer unser Angebot nutzte. Kundenservice? Marketing? Marktforschung? Und wir wussten auch nicht, wozu sie unser Angebot nutzten.

Wie sind Sie diese Fragen zuvor angegangen?

Wir hatten einen rollenbasierten Segmentierungsansatz verwendet, aber der funktionierte nicht. Wir hatten zu viele "typische Nutzer", die zu wenig gemeinsam hatten; Grundlage waren Faktoren wie Demografie oder Jobtitel. Weil wir nicht wirklich wussten, warum die Menschen unsere Plattform nutzten und wofür, verlangten wir einen einheitlichen Preis für den Zugang zur gesamten Plattform. Als ich den Unterschied zwischen "Kunden" und "Problemen, bei denen die Menschen Hilfe brauchen" verstand, ging mir ein Licht auf. Ich rief meinen Mitgründer Eoghan McCabe an und sagte: "Wir bauen ein Unternehmen auf, das sich darauf konzentriert, eine Aufgabe zu erledigen."

Wie haben Sie herausgefunden, welche Aufgabe relevant war?

Wir engagierten den Innovationsberater Bob Moesta, der viel praktische Erfahrung mit diesem Ansatz hat. Bob und sein Team führten Einzelbefragungen mit zwei Arten von Kunden durch: solchen, die sich vor Kurzem bei uns registriert hatten, und solchen, die den Service nicht mehr oder völlig anders nutzten. Er wollte etwas über die zeitliche Abfolge von Ereignissen herausfinden, die zu einer Kaufentscheidung führten, und über die "Kräfte", die Interessenten letztlich zu dieser Entscheidung trieben. Bob hat die Theorie, dass Kunden vor einer Kaufentscheidung immer einen inneren Konflikt erleben. Er nennt das den "Konfliktmoment". Die einen Faktoren drängen den Kunden zum Handeln - eine Problemlösung zu "engagieren" - und andere Kräfte wie Trägheit, Angst vor Veränderungen und Zögern halten die Kunden zurück. Sein übergeordnetes Ziel bestand darin, in den Worten der Kunden zu erklären, was sie dazu bringt, den Konflikt zu lösen und Intercom zu "engagieren", und zu erläutern, wie gut Intercom die Aufgabe erfüllt hat. Ich habe bei vier Interviews zugehört und versucht, keine vorschnellen Schlüsse zu ziehen. Zwei Dinge stachen heraus. Erstens: Potenzielle Kunden, die unsere Dienste probierten, hatten meist Probleme. Ihr Wachstum stagnierte, und sie waren bereit, etwas Neues auszuprobieren. Zweitens: Sie beschrieben unser Produkt ganz anders als wir selbst. Menschen, die mit unserem Produkt Neukunden gewinnen wollten, verwendeten immer wieder den Ausdruck "auf jemanden zugehen", während wir von "ausgehenden Nachrichten" sprachen. Das ist ein ganz anderer Ton. Bob sagt, dies sei völlig normal: Unternehmen verlieben sich in ihren eigenen Jargon. Sie konzentrieren sich auf ihre Technologie statt auf den Mehrwert, den sie damit bieten.

Was haben Sie über die Aufgaben erfahren, für die Sie die Kunden engagierten?

Wie sich herausstellte, hatten die Kunden vier Aufgaben. Erstens: Hilf mir bei der Beobachtung. Zeige mir die Menschen, die mein Produkt nutzen, und was sie damit tun. Zweitens: Hilf mir, auf diese Kunden zuzugehen - und registrierte Nutzer zu aktiven Nutzern zu machen. Drittens: Hilf mir dazuzulernen. Gib mir umfassendes Feedback von den richtigen Leuten. Und viertens: Hilf mir, meinen Kunden zu helfen, das heißt, ihre Probleme zu lösen.

Wie stark haben Sie Ihr Geschäft verändert, als Sie die unterschiedlichen Aufgabenstellungen Ihrer Kunden kennenlernten?

Grundlegend. Heute bieten wir vier unterschiedliche Services an, und jeder davon ist auf eine der vier Aufgaben zugeschnitten. Unsere 120-köpfige F&E-Gruppe hat vier Teams, eines für jede Aufgabe, und wir sind bei jeder Aufgabe immer tiefer eingestiegen. Im Grunde haben wir erkannt, dass wir zuvor einen Pauschalservice angeboten hatten, der niemandem gerecht wurde. Der anfängliche Preis wirkte hoch, weil kein Kunde unser gesamtes Angebot brauchte.

Wie hat sich die Veränderung bewährt?

Unsere Konversionsrate ist gestiegen, seit Interessenten nur den Teil der Seite kaufen können, den sie für ihre Aufgabe brauchen, und wir können mehrere Points of Sale in der Kundenorganisation etablieren, weil wir jetzt einen logischen Pfad für das Wachstum der Kundenbeziehung haben.


Die Erfolgsquote von Innovationen ist seit Jahrzehnten erschreckend gering. Clayton Christensen und seine Koautoren erklären in ihrem Beitrag "Erledigen Sie den Job ihrer Kunden" wie Unternehmen herausfinden, was die Kunden eigentlich wollen.


Erledigen Sie die Jobs Ihrer Kunden

Von Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David S. Duncan

HBM-Beitrag als PDF, 12 Seiten

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Was Kunden wollen


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