Den Streit zwischen Vertrieb und Marketing beenden

Harvard-Klassiker:

Von Philip Kotler, Neil Rackham und Suj Krishnaswamy
22. Mai 2018
Getty Images/DeAgostini

Produktdesigner haben schon vor geraumer Zeit begriffen, dass es Zeit und Geld spart, wenn sie sich frühzeitig mit ihren Kollegen in der Produktion abstimmen, statt ihnen einfach nur ihre neuen Entwürfe vor die Füße zu werfen. Die Topmanager erkannten: Es genügte nicht, dass die beiden Bereiche - wie bis dahin üblich - nur nebeneinanderher arbeiteten. Um einen Mehrwert für das Unternehmen und die Kunden zu schaffen, war es notwendig, dass sie von Anfang an eng zusammenwirkten.

Nun könnten Sie denken, dass die Manager von Marketing und Vertrieb, deren Arbeit ebenfalls eng zusammenhängt, vielleicht zu einer ähnlichen Einsicht gelangen würden. In aller Regel aber bestehen zwischen den beiden Bereichen innerhalb einer Organisation nur wenige Berührungspunkte, und dort, wo sie doch zusammenarbeiten, gibt es ständig Reibereien. Sind die Umsätze enttäuschend, meinen die Marketingleute, der Außendienst sei schuld, weil er ihren brillanten Markteinführungsplan einfach nur schlecht ausgeführt habe. Umgekehrt behaupten die Mitarbeiter im Vertrieb, das Marketing setze viel zu hohe Preise an und beanspruche außerdem zu viel Budget, das sinnvoller ausgegeben werden könnte, indem weitere Verkäufer eingestellt oder höhere Provisionen bezahlt würden.

Allgemeiner gesprochen, glauben die Mitarbeiter in den Vertriebsabteilungen gern, die Marketingleute seien nicht im Bild darüber, was sich bei den Kunden wirklich tut. Die Marketingmitarbeiter wiederum halten die Verkaufstruppe für kurzsichtig. Der Vertrieb sei zu stark auf individuelle Kundenerfahrungen fokussiert, besitze keinen umfassenden Überblick über die Marktlage und sei blind für die Zukunft. Kurzum, jedes Lager unterschätzt häufig die Beiträge des jeweils anderen.

Diese Reibungsverluste beeinträchtigen letztlich die Leistung des gesamten Unternehmens. Wieder und wieder haben wir bei unseren Forschungs- und Beratungseinsätzen erlebt, wie beide Abteilungen aus dem Takt gerieten, weil sie nicht aufeinander abgestimmt vorgingen. Umgekehrt steht außer Frage: Wenn Vertrieb und Marketing gut kooperieren, verzeichnen Unternehmen substanzielle Verbesserungen bei wichtigen Leistungskriterien - die Verkaufszyklen sind kürzer, die Erträge steigen.

So geschehen, als IBM seine Vertriebs- und Marketingabteilungen zusammenlegte und einen neuen Bereich unter der Bezeichnung "Channel Enablement" schuf. Vor der Integration der Gruppen, so berichteten uns die IBM-Topmanager Anil Menon und Dan Pelino, operierten Vertrieb und Marketing unabhängig voneinander. Der Außendienst kümmerte sich nur darum, die Produktnachfrage zu befriedigen, aber nicht darum, sie zu generieren. Den Marketingexperten gelang es nicht aufzuzeigen, wie sich die für Werbung ausgegebenen Beträge auf die erzielten Umsätze auswirkten, daher konnte der Vertrieb den Wert der Marketingbemühungen nicht erkennen. Und weil die Abteilungen schlecht koordiniert waren, wurden neue Produkte vom Marketing angekündigt, wenn der Vertrieb noch gar nicht darauf vorbereitet war, das Potenzial zu erschließen.

Um diesen Schwierigkeiten zwischen Vertrieb und Marketing auf den Grund zu gehen, haben wir eine Studie durchgeführt. Wir wollten Best Practices identifizieren, die helfen können, die Gesamtleistung der beiden Bereiche zu verbessern. Wir fragten jeweils paarweise den Marketingleiter und den Vertriebsleiter einer Firma nach ihren Ansichten. Wir untersuchten eingehend das Verhältnis zwischen Vertrieb und Marketing bei verschiedenen Unternehmen, einer Schwermaschinenfirma, einem Rohstoffverarbeiter, einem Finanzdienstleister, einem Hersteller von medizinischen Geräten, einem Energiekonzern, einem Versicherungsunternehmen, zwei Hightech-Elektronikfirmen und einer Fluggesellschaft.

Hier unsere wichtigsten Ergebnisse, die im Weiteren noch ausführlich erläutert werden:

  • Die Marketingfunktion nimmt in verschiedenen Unternehmen und in den unterschiedlichen Stadien des Produktlebenszyklus unterschiedliche Formen an - was das Verhältnis von Vertrieb und Marketing stark beeinflusst.
  • Die Spannungen zwischen Vertrieb und Marketing haben zwei Hauptursachen: unterschiedliche wirtschaftliche Interessen und kulturelle Differenzen.
  • Es ist für Manager nicht weiter schwierig festzustellen, wie gut die Arbeitsbeziehungen zwischen Vertrieb und Marketing sind. In diesem Artikel liefern wir ein Diagnosetool dafür.
  • Unternehmen können praktische Schritte unternehmen, um das Verhältnis der beiden Bereiche produktiver zu machen, wenn sie erst einmal herausgearbeitet haben, wo beide Abteilungen bislang stehen.

Den vollständigen Artikel lesen Sie in der aktuellen Edition "Harvard-Klassiker: Marketing" des Harvard Business Managers.


Harvard-Klassiker Marketing


Wichtige Beiträge, die jeder Manager kennen sollte


Die Autoren
    Philip Kotler ist Professor für internationales Marketing an der Kellogg Graduate School of Management der Northwestern University in Chicago.

    Neil Rackham ist Gastprofessor an der University of Portsmouth in England.

    Suj Krishnaswamy ist Gründerin und einer der Vorstände von Stinsights, einem auf die Schnittstelle zwischen Vertrieb und Marketing spezialisierten Beratungs- und Marktforschungsunternehmen mit Sitz in Chicago.
Artikel
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