Zehn Tipps für die Auswahl Ihres nächsten CEO

Nachfolgeregelung: Je strukturierter, desto besser
Corbis

Nachfolgeregelung: Je strukturierter, desto besser

2. Teil

6. Bemühen Sie sich bei ihren Mitarbeitern um ehrliche Daten für den Vergleich interner CEO-Kandidaten.
Ein gutes Beispiel für diesen Prozess der Datensuche ist eine vertrauliche 450-Grad-Bewertung bei GlaxoSmithKline, bei der die Meinungen aller Führungskräfte berücksichtigt wurden, die mit den drei Kandidaten in der Endauswahl gearbeitet hatten. Mit einem solchen Verfahren - umgesetzt entweder von einem vertrauenswürdigen Insider oder durch einen Dritten - lassen sich Vergleichsdaten über die Finalisten gewinnen, von denen mit Sicherheit jeder auf seine eigene Weise eine starke Führungskraft ist. Manchmal bringen solche Daten überraschende Erkenntnisse: Nachdem bei GlaxoSmithKline die zusätzlichen Daten ausgewertet waren, stellte sich der vorherige Außenseiter als die eindeutig beste Wahl heraus.

7. Bitten Sie sowohl die Quellen als auch die Kandidaten um direkte Bestätigungen.
Selbst wenn sie einen externen Dienstleister beauftragen, sollten Boards den Auswahlprozess nicht komplett aus der Hand geben - die Mitglieder sollten Empfehlungen und Warnungen persönlich überprüfen. Einige wenige vertrauenswürdige Quellen können deutlich nützlichere Daten liefern als viele weniger sichere. Denn auch Informationen aus dem eigenen Haus können durchaus unvollständig oder sogar falsch sein. Ein Beispiel dafür: Eine Quelle behauptete, dass ein favorisierter Kandidat Alkoholiker sei; Nachfragen bei vertrauenswürdigeren Quellen brachten aber keine Bestätigung dafür, und der zu Unrecht in Misskredit gebrachte Kandidat wurde letztlich doch zum CEO des Unternehmens berufen.

8. Achten Sie bei externen Beratern genau auf mögliche Interessenkonflikte. Ob mit Absicht oder nicht: Bei Führungskräfte-Vermittlern besteht die Gefahr, dass sie einen von ihnen selbst vorgeschlagenen Kandidaten übermäßig unterstützen und einen anderen, an dessen Auffinden sie nicht beteiligt waren, zu kritisch beurteilen. In einem Fall aus unserer Praxis fand das Board bei der Suche außerhalb des eigenen Hauses einen Top-Manager aus einem "Fortune 100"-Unternehmen, der bereit war, den neuen Job anzunehmen.

Im letzten Schritt beauftragte das Board einen externen Berater, eine finale Evaluation dieses Kandidaten vorzunehmen. Der Berater verwies auf eine ernsthafte Schwäche bei dem Mann und riet entschieden von seiner Berufung ab. Als sich das Board dann an einen von uns wandte, fanden wir keine Belege für die angebliche Schwäche - wir empfahlen die Berufung. Außerdem entdeckten wir Anhaltspunkte dafür, dass der erste Berater auf einen Auftrag zur Suche eines anderen CEO gehofft hatte, wenn der von ihm abgelehnte Kandidat nicht zum Zuge kam. Letztlich entschied sich das Unternehmen für seinen ursprünglichen Favoriten, und der zeigte in den folgenden fünf Jahren herausragende Leistungen.

9. Bewahren Sie Vertraulichkeit.
Wir haben schon mitangesehen, wie hervorragende Kandidaten aus der Auswahl fielen, weil ihre Identität versehentlich bekannt wurde - insbesondere wenn sie zu dieser Zeit noch anderswo als CEO tätig waren. Bei der externen Suche für profilierte Posten ist unvermeidbar, dass auch Journalisten Interesse zeigen; mündliche Kommunikation und das Vermeiden von Kontakten mit den Medien können dabei helfen, die Vertraulichkeit zu bewahren. Eine andere Möglichkeit, um schädliche Offenbarungen zu vermeiden: Bitten Sie Externe nicht um eine Empfehlung für den CEO-Posten, sondern nur für einen Sitz im Board. Heutzutage treten Boards zunehmend als Partner bei der Leitung von Unternehmen auf und weniger als reine Kontrolleure des Managements. Dadurch gleichen sich die für erfolgreiche Board-Mitglieder und erfolgreiche CEOs erforderlichen Qualitäten zunehmend an. Bewertungen in Bezug auf eine Board-Mitgliedschaft kann also still und leise auch wertvolle Informationen für die Eignung eines Kandidaten für den CEO-Posten liefern.

10. Machen Sie Nachfolgeplanung zum festen Bestandteil der Unternehmenskultur.
Das Schaffen einer solchen Kultur besteht aus vielen Elementen. Dazu zählen: Leistungsanreize für Führungskräfte für den Aufbau eines NachfolgesSystems, Entwicklungsangebote, die dauerhaft viele Manager erreichen, Coaching und Mentoring durch Board-Mitglieder und andere Führungskräfte sowie Offenheit sowohl für interne als auch externe Kandidaten. Am wichtigsten aber ist eine aktive Partnerschaft zwischen dem Board und dem CEO mit dem Ziel, frühzeitig dafür zu sorgen, dass die Nachfolge-Pipeline gut gefüllt ist und dass sich die möglichen Nachfolger in die richtige Richtung entwickeln.

Wenn es um die Eignung eines Kandidaten als CEO geht, sollten Unternehmen zudem stets an eine offensichtliche Tatsache denken: Niemand ist perfekt. Das Ziel besteht deshalb darin, zu verstehen, welche Kombination aus relativen Stärken und Schwächen den besten Kompromiss bildet. Natürlich dürfen die Schwächen dabei nicht in Bereichen liegen, die für die Entwicklung des Unternehmens besonders entscheidend sind - alles andere würde seine Zukunft gefährden.

Zum Autor

Ram Charan (links), Dennis Carey (mitte) und Michael Useem sind die Autoren des Buches „Boards That Lead: When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way“ (HBR Press 2014).

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