Wie die Daten-Explosion unsere Entscheidungsprozesse verändert

Big-Data:

Von Michael Schrage
8. September 2016
Getty Images

Den Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, fällt die Gratwanderung zwischen zwei stark polarisierenden Grundprinzipien immer schwerer: Einerseits streben sie dringend nach mehr Agilität; andererseits ist es ihnen aber auch wichtig, alle Interessenvertreter in ihre Abläufe einzubeziehen. Dieser Konflikt weist weit über die traditionellen "Zentralisierungs/Dezentralisierungs"-Debatten hinaus. Kunden und Klienten verlangen von Unternehmen mehr Agilität; Mitarbeiter und Partner möchten gern selbständiger arbeiten; und die Unternehmen tun ihr Bestes, um den Wünschen beider Seiten gerecht zu werden.

Leider steigen durch die Einbeziehung von immer mehr Personen in die Unternehmensabläufe normalerweise aber auch die Koordinationskosten, und die Reaktionszeiten werden länger. Mehr Agilität erfordert jedoch genau das Gegenteil: nämlich eine bessere Reaktionsfähigkeit und Koordination. Je mehr Interessenvertreter an den Abläufen beteiligt sind, mit umso größerer Wahrscheinlichkeit kommt es zu Verzögerungen bei Entscheidungsprozessen. Doch um wirklich flexibel agieren zu können, muss ein Unternehmen seine Interessenvertreter oft sehr intensiv in seine Aktivitäten einbeziehen.

Mit anderen Worten: Immer mehr Menschen müssen immer häufiger immer flexiblere Entscheidungen treffen. Dieses Spannungsverhältnis treibt meine Klienten manchmal fast zum Wahnsinn. In einem Fortune-1000-Unternehmen kam es beispielsweise zu richtiggehenden "Flame Wars" zwischen den Kundenbetreuungsteams, die sich verzweifelt bemühten, immer schneller auf Kundenreklamationen zu reagieren, und dem Technikerteam, das ebenso dringend darauf bedacht war, provisorische Lösungen zu vermeiden. Keine der beiden Gruppen konnte die auftretenden Probleme effektiv ohne die jeweils andere Gruppe lösen; doch dieses enge Ineinandergreifen der Abläufe führte nicht etwa zu einer guten Kooperation, sondern wurde im Gegenteil schnell zum Konfliktherd. Leider sind solche Fehlentwicklungen in heutigen Unternehmen keine Seltenheit.

Durch die digitale Vernetzung von Unternehmen - egal, ob sie über Slack, Chatter, Skype oder Google Docs kommunizieren - verschärfen sich diese Probleme und Spannungen immer weiter: Denn dadurch können noch mehr Interessenvertreter in Sekundenschnelle auf relevante Informationen zugreifen und sie miteinander teilen. Unsere heutigen Technologien ermöglichen eine größere Transparenz im gesamten Ökosystem eines Unternehmens. Die Echtzeit-Situationserkennung nimmt drastisch zu - aber die operative Kapazität und die Fähigkeit der Manager, auf diese datengesteuerten Informationen zu reagieren, erhöht sich vielleicht nicht in gleichem Maße.

Die bei weitem beste und sinnvollste Methode zum Umgang mit diesen Spannungen ist in dem bahnbrechenden Artikel beschrieben, den Michael Jensen vor einem Vierteljahrhundert zum Thema Entscheidungsrechte verfasst hat. Einfach ausgedrückt, klären diese Rechte, wer zu Entscheidungen befugt und dafür verantwortlich ist. Bei Entscheidungsrechten geht es darum, wie Unternehmen "über Entscheidungen entscheiden" - also eine Art Governance-Modell für Unternehmensentscheidungen.

Die ebenso subtile wie brillante Erkenntnis Jensens besteht darin, dass nicht nur die Fähigkeit, Aufgaben zu erfüllen oder die Verantwortung dafür zu tragen, für die Effizienz und Effektivität eines Unternehmens von enormer Bedeutung ist, sondern auch das Recht, Entscheidungen zu fällen. Folglich ist eine sinnvolle Zuweisung von Entscheidungsrechten für ein Unternehmen genauso wichtig wie die Definition von Arbeitsplätzen, Funktionen und Aufgabengebieten. So gesehen, kann und sollte man Entscheidungsrechte als Managementtool zur Ermächtigung der Mitarbeiter eines Unternehmens betrachten: Über je mehr Entscheidungsrechte Sie oder Ihr Team verfügen, umso stärker können Sie am Unternehmensgeschehen mitwirken und umso mehr Verantwortung tragen Sie.

Das RACI-System (entprechend der englischen Anfangsbuchstaben Responsible, Accountable, Consulted und Informed) konkretisiert Jensens Betrachtungen zum Thema Entscheidungsrechte auf exzellente Weise:

Zuständigkeit: Wer führt die Aufgabe aus?

Verantwortung: Wer trifft Entscheidungen im Hinblick auf die Aufgabe?

Beratung: Mit wem wird über Entscheidungen und Aufgaben gesprochen?

Information: Wer wird während des Projekts/Prozesses über Entscheidungen und Handlungen auf dem Laufenden gehalten?

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