Wie die Daten-Explosion unsere Entscheidungsprozesse verändert

8. September 2016
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2. Teil: Besser auf Kundenbedürfnisse reagieren

Diese Fragen sind nicht kompliziert und relativ leicht zu beantworten. Es sollte also nicht schwierig sein, die relevanten Mitarbeiter und Teams, die in einem RACI-Review aufgeführt sind, digital miteinander zu verbinden. Immer mehr Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, nutzen RACI (oder eine RACI-Variante) zur Erstellung auditierbarer Verantwortungsnetzwerke für das Projekt- und Prozessmanagement.

Diese Netzwerke sind zugleich Inklusions- und Flexibilitätsplattformen. Mitarbeiter und Teams, die um Rat gefragt oder informiert werden möchten, können um Aufnahme in das Netzwerk bitten; andererseits können verantwortliche oder zuständige Manager, die mehr Flexibilität benötigen, um besser auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können, sich aber auch nur vorübergehend für eine "Just-in-Time"-Reaktion in ihr RACI-Netzwerk einklinken. Die Ausarbeitung solcher Netzwerke schafft Klarheit und Transparenz sowohl für Interessenvertreter als auch für das Topmanagement: Sie bieten wichtige Einblicke in die Entscheidungshierarchien des Unternehmens.

Soweit ich sehe, rücken Digitalisierung, Daten und Analysen im Umgang mit Entscheidungsrechten interessanter- und paradoxerweise immer stärker in den Mittelpunkt. Die Frage, wer das Recht hat, auf Daten zuzugreifen, sie zu verarbeiten und zu teilen, ist mittlerweile zur wichtigsten Chance und gleichzeitig auch zum größten Konfliktherd innerhalb von Unternehmen geworden. Dieser Strukturwandel geht weit darüber hinaus, was Jensen vor 25 Jahren gesehen und beschrieben hat, denn der Aufstieg von Big Data (und der dazugehörigen Analysen) verändert unsere heutigen Debatten und Argumente rund um das Thema Entscheidungsrechte.

Entscheidungsrechte, bei denen es um Daten geht, erfordern in zunehmendem Maße Daten, bei denen es um Entscheidungsrechte geht. Mit anderen Worten: Wenn Ihr Unternehmen im Vergleich zu früher auf zehn- bis hundertmal mehr Daten Zugriff hat, die es verarbeiten und teilen kann, sind Ihre derzeitigen Entscheidungsrechts-Mechanismen wahrscheinlich hoffnungslos veraltet. Welcher seriöse Markenmanager würde heute zum Beispiel eine Marketingkampagne veranstalten, ohne dabei auch Social-Media-Analysen zu berücksichtigen? Doch dazu benötigen Markenmanager die rechnerische Kompetenz von Datenwissenschaftlern und Analyse-Tools, um ihre Daten besser auswerten zu können. Also braucht man Entscheidungsrechte, die definieren, wie die Zusammenarbeit zwischen Marken- und Datenmanagement ablaufen soll.

Bei einem Unternehmen, mit dem ich zusammenarbeitete, haben sich die Entscheidungsrechte und die RACI-Diskussion durch die Big-Data-Explosion völlig verändert. Ursprünglich hatte dieses Unternehmen sich bei seinen Design- und Entwicklungsaktivitäten in erster Linie auf neue Produkte konzentriert. Doch mit dem Aufkommen mobiler Apps hatte es seine Innovationspriorität von der Konstruktion besserer Produkte auf das Ziel verlagert, seinen Nutzern ein besseres Anwendererlebnis zu ermöglichen. Dadurch veränderte sich auch die RACI-Entscheidungsrechtsschablone: Denn die Verantwortung für das Anwendererlebnis erforderte ganz andere Daten und Analysen als die Verantwortung für Produkte; in einem Unternehmen, das sein Schwergewicht vor allem auf ein optimales Nutzererlebnis legte, mussten andere Teams und Mitarbeiter zu Rate gezogen und informiert werden. Im Grunde genommen führten die anwendererlebnis-zentrierten Daten und Analysen wieder zu einer harmonischeren Ausrichtung der Entscheidungsrechtsverhältnisse zwischen den beiden Polen Agilität und Inklusion.

Jetzt richtete das Unternehmen seine Mitarbeiter, Prozesse und Technologien ganz auf anwendererlebnis-orientierte Entscheidungsrechte aus - mit messbar hervorragenden Ergebnissen: Das Unternehmen erhielt zehnmal mehr brauchbares Feedback über alle sozialen Medienkanäle und sämtliche Use Case Monitoring-Formen, entwickelte innerhalb von drei Monaten bessere Folgeversionen (im Vergleich zum üblichen Zeitrahmen von einem Jahr für vorherige Produktentwicklungen) und investierte dafür nur die Hälfte der üblichen Produktentwicklungskosten.

In unserer heutigen Zeit, in der Unternehmensentscheidungen immer stärker durch Daten gesteuert werden, müssen Topmanager auch die Entscheidungsrechte von Daten abhängig machen. Das erklärt, warum so viele Unternehmen die Datengovernance zu einer strategischen und organisatorischen Priorität erhoben haben. Statt der traditionelleren IT-Governance, die danach strebt, eine größere Verantwortlichkeit für das IT-System-Management zu schaffen, ist Datengovernance sich der Tatsache bewusst, dass Daten das erfolgsentscheidende Herzstück eines Unternehmens sind und dass das Datenmanagement daher im Mittelpunkt stehen sollte.

Wie werden diese Daten geteilt und weiterverbreitet (Inklusivität)? Und wie kann das Unternehmen diese Daten effektiv nutzen (Flexibilität)? Die Antworten auf diese Fragen zum Thema Datengovernance liegen in der innovativen Anwendung datengesteuerter Entscheidungsrechte. Die Zukunft der Datengovernance hängt von der Zukunft der Entscheidungsrechte ab - und die Zukunft der Entscheidungsrechte ist wiederum von der Zukunft der Datengovernance abhängig.

Zum Autor
Michael Schrage, ein Research Fellow am Center for Digital Business der MIT Sloan School, ist Autor der Bücher "Serious Play"(HBR Press), "Who do you want your customers to become?" (HBR Press) und "The Innovator’s Hypothesis" (MIT Press).
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